面對嚴峻的市場競爭和快速變化的節(jié)奏。現(xiàn)在許多企業(yè)都趨向“項目化”。一個“項目型”的企業(yè)，在同一時間管理多個項目，已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象。但是，從項目管理的角度來看，我國的建筑企業(yè)還停留在對單個項目孤立、隔離的傳統(tǒng)管理模式上，即無法保證項目與項目之間的有機聯(lián)系，也無法保證項目目標的實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標的同步。
自20世紀90年代以來，我國建筑企業(yè)實行的工程項目內(nèi)部承包制就是項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的典型反映。盡管現(xiàn)在有的公司實行了項目集成化管理，但是大多數(shù)還停留在單個項目的縱向集成上，范圍很有限，對項目的橫向集成較少。如何同時管好多個項目，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，是當前建筑企業(yè)面臨的一個關(guān)鍵問題。
信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大改變了傳統(tǒng)的管理模式。使多項目復(fù)雜系統(tǒng)的有效管理成為了可能。主要有兩種理論和方法：一是項目組合管理，另一種是項目群管理。前者主要針對多個相關(guān)或不相關(guān)的項目投資組合管理，后者主要針對多個具有一定關(guān)聯(lián)或共同戰(zhàn)略目標的項目統(tǒng)一管理。
項目群管理。即在管理一組具有共同戰(zhàn)略目標的項目過程中，把這些項目當做一個項目群，使得組織能夠從此項目群所提供的變化或成果中獲得收益。也就是說，項目群管理通過對具有共同戰(zhàn)略目標的多個項且進行整合管理而獲得比單個項目之和更大收益的一種管理方式。對項目群的管理，是一個如何實現(xiàn)“1+1>2”的問題。針對單個項目，企業(yè)不可能都配備一個項目班子。因此，協(xié)調(diào)企業(yè)資源的管理水平直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞，企業(yè)經(jīng)營的成敗也越來越依賴于企業(yè)所擁有的資源之間的協(xié)同運作。合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟。是項目收益最大化的關(guān)鍵。顯然，加強多項目之問的協(xié)同，是項目群管理的關(guān)鍵問題。協(xié)同是項目群管理的本質(zhì)。因此，本文基于協(xié)同思想，站在企業(yè)的層面，建立項目群協(xié)同管理模型，從協(xié)同的角度對項目群運行機制進行探索性研究。
在項目群管理中。主要有兩個問題：一是項目之間為了共同的戰(zhàn)略目標而聯(lián)合成一個項目群，但如何去建立共同體的問題：二是聯(lián)合效益比單個項目的效益之和大，但如何去實現(xiàn)的問題。1965年H.伊戈爾.安索夫(H.igorre.Ansoff)在《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了協(xié)同的概念。從管理的角度，他借用投資收益率(ROI)確立了“協(xié)同”的經(jīng)濟學(xué)含義，即協(xié)同表達了1+1>2的理念，也即企業(yè)的整體價值大于企業(yè)各獨立組成部分價值的簡單總和。20世紀70年代，哈肯把“協(xié)同”理念加以明確，并建立了一門新的學(xué)科——“協(xié)同學(xué)”。從自然的角度，哈肯把“協(xié)同”定義為：系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作。使整個系統(tǒng)形成微觀個體層次所不存在的新質(zhì)的結(jié)構(gòu)和特征。Robert Hargrove(1998)認為，“協(xié)同”是具有共同目標的人們之間的特別聯(lián)合，建立共同理解并創(chuàng)建新的目標。根據(jù)各個學(xué)者的定義，可以看出協(xié)同在項目群管理中的運用就是去營造一種協(xié)同環(huán)境.在組織中構(gòu)建一種聯(lián)系緊密、目標同一、資源整合的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
筆者認為項目群協(xié)同管理就是連接組織內(nèi)各個部門或人員.整合組織內(nèi)部的知識資源。協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個系統(tǒng).使其保持目標明確、協(xié)調(diào)一致，促進項目群目標的實現(xiàn)，并使項目管理的各個環(huán)節(jié)都能以整體效益最大化的方式去運作。因此，可以看出協(xié)同對于項目群或項目來說，是非常重要的.原因主要有以下幾點：
(1)在組織中，經(jīng)常需要跨職能部門進行運作，需要相當多的協(xié)調(diào)合作。由于項目群中各項目之間的依賴關(guān)系，以及項目群與其它項目群或項目之間需要進行協(xié)同。在實現(xiàn)項目目標的過程中往往具有各自約束、相互聯(lián)系的特征;
(2)經(jīng)?？缃M織進行項目實施，與外部的合作伙伴和供應(yīng)商一起完成項目群和項目。
(3)合作者都試圖創(chuàng)造性地得到一些新的成果，追求創(chuàng)新收益的動力，所以需要項目及其于系人通力合作。
(4)我們經(jīng)常面對資源約束和工作的壓力，必須與他人協(xié)同工作.共享某些資源、技能和知識等。
協(xié)同能帶來很大的收益，大家都很清楚。但很多情況下協(xié)同并沒有很好地實施。Hamld Ainsworth針對這種情況。分析了在項目群和項目協(xié)同中所面臨的障礙，提出了實施協(xié)同的措施和建議，最后分析了協(xié)同能帶來的部分或全部好處。
項目群管理并不是對項目管理的修補。而是在更高層面上對多個項目進行協(xié)同管理的一種方法。一個項目群就是通過對現(xiàn)有項目分組或定義新的項目，將目標集中于組織戰(zhàn)略的一個架構(gòu)。通過相互協(xié)作的方式管理項目，以獲取附加收益。項目群管理和項目管理的本質(zhì)區(qū)別可以用表l來描述。表1中的這些區(qū)別，對于認識項目群協(xié)同運作機制是非常重要的。盡管項目群這個術(shù)語被廣泛定義，但是項目群管理的一些基本作用還是比較一致的。事實上，許多項目經(jīng)理錯誤地認為一個項目群就是一個“大項目”。用一般的項目管理方法，反對運用描述組織結(jié)構(gòu)和流程等方法來協(xié)調(diào)和指導(dǎo)相關(guān)項目。
項目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對項目的孤立性、模糊性的改善，以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的收益;而項目管理注重計劃和執(zhí)行，并提交最終產(chǎn)品。一個項目群通常是為了實現(xiàn)一些有時會相互沖突的目標，與單個項目相比，有一個更廣泛的企業(yè)目標;而單獨項目的目標是完成一個事先設(shè)定的結(jié)果。總之，項目群管理不同于項目管理，兩者雖有聯(lián)系，但項目群管理有其特點。