淺談工程項目管理模式的應(yīng)用

摘 要：文章基于工程項目管理模式的應(yīng)用方面的探究，主要介紹了我國的工程管理體制的弊端，和應(yīng)該采取的辦法。有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，工程項目管理模式必須創(chuàng)新。常用的現(xiàn)代工程項目管理模式有：設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（Design/Bid/Build簡記DBB模式）、設(shè)計-建造-交鑰匙模式、BOT（Build Operate Transfer）建造-運營移交模式。這三種模式特點各異，不同的工程、不同的條件用不同的模式。
關(guān)鍵詞：項目管理；模式；工程

    項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。

一、當(dāng)前我國工程項目管理的弊端
    1.1 機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負(fù)責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán)，并負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復(fù)。這些都嚴(yán)重影響了工程管理效能和工作效率。
    1.2 有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導(dǎo)致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

二、工程項目管理的三種模式
    2.1 設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，這是一種傳統(tǒng)模式
    在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人（總承包商）來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主代理人的作用，在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人，所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系，且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。可見，參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。
    2.2 設(shè)計-建造-交鑰匙模式
    承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點：
    （1）具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。
    （2）責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。
    2.3 建造-運營移交模式
    這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有：有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進先進的技術(shù)和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險；有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當(dāng)項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔(dān)保時，貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定，擁有較高信用等級的國家，其發(fā)展BOT項目的機會就多，成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快，增長速度居世界第一，信守合同，因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期，目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。

結(jié)束語
    工程項目管理模式的使用為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，現(xiàn)代工程項目管理模式必須創(chuàng)新，必須從系統(tǒng)工程的要求、高知識和高技能的要求、專業(yè)化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。水平有限，言盡于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。（來源：項目管理者聯(lián)盟）

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