工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的理念及實(shí)施策略分析

摘 要：傳統(tǒng)模式下建造工程項(xiàng)目，因每個(gè)成員組織都有著各自的利益目標(biāo)，無法建立起真正有效的合作關(guān)系。在工程項(xiàng)目建造中引入供應(yīng)鏈管理機(jī)制，有利于形成共同的利益基礎(chǔ)，從整體優(yōu)化工程的建造環(huán)節(jié)，降低建造成本，最終增加各組織成員所獲得的收益，滿足大部分利益相關(guān)者。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；供應(yīng)鏈；利益相關(guān)者

　　迄今為止，工程建筑行業(yè)仍然是項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐的最重要陣地。然而與其它行業(yè)相比，作為最早運(yùn)用項(xiàng)目管理理論和方法進(jìn)行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得較為缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明，20世紀(jì)90年代英國的建筑行業(yè)如同20世紀(jì)60年代的汽車行業(yè)一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國建筑行業(yè)的生產(chǎn)狀況后，指出傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建造管理模式是造成生產(chǎn)效率低下的主要原因，而要改變這一現(xiàn)狀必須對(duì)工程項(xiàng)目的建造管理理念（philosophy）進(jìn)行變革，并由此提出了在建筑行業(yè)中推廣合作伙伴模式的應(yīng)用。但Scott的研究發(fā)現(xiàn)大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目才適用聯(lián)盟模式進(jìn)行建造，而協(xié)作以及資源集成對(duì)于各種類型的工程項(xiàng)目都是必須的。本文以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合建筑行業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)在工程項(xiàng)目中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理進(jìn)行探討。

一、傳統(tǒng)工程建造模式評(píng)述
　　在我國，大部分的工程項(xiàng)目是以國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)制訂的《土木工程施工合同條件》（國際上通稱為FIDIC“紅皮書”）作為簽訂合同的基礎(chǔ)。因此，下面關(guān)于在工程項(xiàng)目中進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的研究，也是建立在FIDIC“紅皮書”為框架的合同基礎(chǔ)之上。
　　（一）傳統(tǒng)工程建造模式以FIDIC“紅皮書”基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式，又被稱為“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”式。在這種20世紀(jì)70年代發(fā)展起來的傳統(tǒng)工程項(xiàng)目建造管理模式下，通常的建造流程是業(yè)主首先委托專業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，再向建造承包商進(jìn)行招標(biāo)，經(jīng)過技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的評(píng)審挑選出最具競爭力的建造承包商發(fā)包。在具體的施工過程中，業(yè)主還必須聘請(qǐng)監(jiān)理工程師，對(duì)建造承包商是否按照合同規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目建造實(shí)施監(jiān)督。具體來說在傳統(tǒng)建造模式下，參與項(xiàng)目的主體有三方：業(yè)主、咨詢工程師和建造承包商。這里所指的咨詢工程師可以是獨(dú)立的個(gè)人，或是咨詢公司，或是業(yè)主機(jī)構(gòu)中任命的有關(guān)職員，但其地位和作用均相同，都遵循合同條款的有關(guān)規(guī)定。傳統(tǒng)建造模式下，業(yè)主必須雇傭咨詢工程師作為中間人，負(fù)責(zé)管理合同。咨詢工程師雖然在工程合同上簽字，但在法律上并不是合同的當(dāng)事人，只是作為見證方，處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業(yè)主和承包商。在FIDIC合同條件中規(guī)定，咨詢工程師為了確保項(xiàng)目實(shí)施，有權(quán)作為中間人根據(jù)合同條款做出自己的客觀判斷，對(duì)業(yè)主和承包商發(fā)出指令并約束雙方，行使法律上準(zhǔn)仲裁員的權(quán)利，甚至業(yè)主也無權(quán)影響并干涉咨詢工程師的決定。為了保持項(xiàng)目的連續(xù)性，業(yè)主選擇設(shè)計(jì)者時(shí)，原則是與施工監(jiān)理綜合考慮，盡量找同一咨詢工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工監(jiān)理，一貫到底。因此，咨詢工程師除了要進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)初期的設(shè)計(jì)，更重要的是履行實(shí)際施工過程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)理工作。在合同實(shí)施的過程中，咨詢工程師的日常工作主要是與承包商交往，承包商在進(jìn)行許多工作前必須先獲其認(rèn)可或推薦。此外，咨詢工程師的許多工作都涉及到財(cái)務(wù)問題，他對(duì)施工中驗(yàn)工計(jì)價(jià)和最終付款時(shí)頒發(fā)的各項(xiàng)證書負(fù)責(zé)，也包括在合同條件下可能發(fā)生的所有費(fèi)用。在工程正式開工之前，作為承建單位的承包商往往還需同物料、設(shè)備等上游供應(yīng)商簽訂供貨合同，以便在建造過程中得到穩(wěn)定的物資供應(yīng)。在傳統(tǒng)的施工組織結(jié)構(gòu)中，物料供應(yīng)商僅與承包商之間建立供求關(guān)系，從承包商處分享工程建造的利潤，而與業(yè)主和咨詢工程師并無直接聯(lián)系。
    （二）傳統(tǒng)工程建造模式的不足傳統(tǒng)的建造模式在我國工程項(xiàng)目建造中發(fā)揮了積極作用，但是也存在著一些固有的缺陷。建筑行業(yè)是典型的“買方市場”，業(yè)主在工程項(xiàng)目的交易過程中占據(jù)了絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。因此在現(xiàn)實(shí)的工程項(xiàng)目招標(biāo)中，業(yè)主往往只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，將工程發(fā)包給以最低價(jià)格投標(biāo)的建造承包商。由于我國建筑市場競爭激烈且尚處于不斷規(guī)范的過程當(dāng)中，各種違規(guī)競標(biāo)的行為時(shí)有發(fā)生。在很多工程項(xiàng)目的建造過程中，業(yè)主利用發(fā)標(biāo)階段的優(yōu)勢(shì)將修建風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了建造承包商，而建造承包商在修建過程中利用與業(yè)主之間的信息不對(duì)稱，將項(xiàng)目建成后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了業(yè)主。例如，建造承包商在投標(biāo)階段利用不平衡報(bào)價(jià)法進(jìn)行投標(biāo)，對(duì)極有可能發(fā)生變更的分項(xiàng)工程要求更高的費(fèi)用。同時(shí)，在業(yè)主極端追求建造成本最低化的目的下，建造承包商也會(huì)通過降低建材標(biāo)準(zhǔn)等方式降低項(xiàng)目質(zhì)量。在我國最近的工程實(shí)踐中，一些建造承包商會(huì)不顧實(shí)際以最低價(jià)格中標(biāo)，再通過資產(chǎn)抵押從銀行獲得運(yùn)營資金，最終造成國有資產(chǎn)的流失。
　�。ㄈ�）引入供應(yīng)鏈管理的客觀要求傳統(tǒng)的工程建造模式下，業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商之間的關(guān)系被看作是臨時(shí)性的或者短時(shí)性的合作，并且競爭多于合作。盡管相當(dāng)部分工程項(xiàng)目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作，但由于缺乏共同的利益基礎(chǔ)，在實(shí)際建設(shè)過程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多，大量時(shí)間消耗在解決日常問題上，沒有足夠的精力進(jìn)行長期的預(yù)測和計(jì)劃工作，供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進(jìn)展增加了很多不確定性。最終，處于整個(gè)生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營目標(biāo)是分散的，并且它們的利益相互抵觸，都想從對(duì)立利益中分取較大的分額，卻導(dǎo)致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項(xiàng)目管理模式和管理理念兩個(gè)方面進(jìn)行，前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表，后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應(yīng)鏈管理思想。

二、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的理念
　　基于工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，這里將工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈定義為：通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，將物料供應(yīng)商、建造承包商、咨詢工程師以及業(yè)主連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理就是要在項(xiàng)目整個(gè)建造和運(yùn)營環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性與同步性，充分利用信息網(wǎng)絡(luò)尋找互補(bǔ)的外部優(yōu)勢(shì)，將所有參與的主體構(gòu)建為供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈組織，形成合作的整體優(yōu)勢(shì)。鏈中的各參與者之間是一種面向特定項(xiàng)目的伙伴關(guān)系。保持和發(fā)展這種關(guān)系，對(duì)于相對(duì)下游的組織來說，可以大幅度降低采購成本，提高工程質(zhì)量，縮短工期；對(duì)于相對(duì)上游的組織來說，企業(yè)可以有穩(wěn)定的市場需求，有利于以銷定產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，還可以改善供需方的交流，降低雙方的市場風(fēng)險(xiǎn)，降低投機(jī)成分并減少交易成本。工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理涉及到了物流、信息流和資金流以及由業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)。物流既包括物料供應(yīng)商所提供的原材料、工程設(shè)備、安裝設(shè)備等物資，也包括由建造承包商所承建的工程項(xiàng)目，以及在后期檢測、維護(hù)等過程中形成的有形物質(zhì)流動(dòng)。信息流包括原材料、設(shè)備等的供應(yīng)狀態(tài)，修建中的工程進(jìn)度，施工的具體內(nèi)容，工程的質(zhì)量，咨詢工程師對(duì)施工操作所做出的各種指令，業(yè)主對(duì)工程的意見，工程造價(jià)的變動(dòng)，各種書面文件與訂單等內(nèi)容的傳遞與交流。財(cái)務(wù)流的運(yùn)轉(zhuǎn)主要是指信用條款、付款計(jì)劃、委托代理關(guān)系以及資金的劃撥方式等。一個(gè)真正整合的供應(yīng)鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應(yīng)鏈參與者創(chuàng)造新的價(jià)值。具體對(duì)業(yè)主來說，通過供應(yīng)鏈管理帶來的附加價(jià)值不僅表現(xiàn)為工程項(xiàng)目在預(yù)算、工期計(jì)劃以及工程質(zhì)量的客觀約束下完成，還表現(xiàn)為沒有法律糾紛、對(duì)合作流程滿意等主觀標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，生產(chǎn)鏈上的各個(gè)組織不僅通過協(xié)作取得期望的經(jīng)濟(jì)收益，還提高了自身在業(yè)界的聲望，為未來的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)在于業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享，合作，共同承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)，共享利益的組織關(guān)系。

三、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的實(shí)施
　　工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)是組織間的物流管理。這要求包括業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商都參與整個(gè)鏈的計(jì)劃和運(yùn)作活動(dòng)的協(xié)調(diào)，意味著跨越各組織的邊界，在整個(gè)鏈上應(yīng)用系統(tǒng)的觀念進(jìn)行集成化管理。咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商應(yīng)該在項(xiàng)目的可行性論證階段就獲得相應(yīng)的資訊，了解并評(píng)估業(yè)主對(duì)特定工程項(xiàng)目的期望和在法律、建設(shè)用地、流動(dòng)資金等方面的支持能力，提出多種方案進(jìn)行綜合優(yōu)化匹配，以尋求使整個(gè)供應(yīng)鏈滿意的結(jié)果。毫無疑問，工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)力是為了縮短物料供應(yīng)和現(xiàn)場施工的提前期，減少施工現(xiàn)場庫存，進(jìn)行及時(shí)生產(chǎn)，最終使供應(yīng)鏈物流的總成本最小化。在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中，物流集成管理的基礎(chǔ)是信息的充分共享，供應(yīng)鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統(tǒng)。信息集成管理系統(tǒng)應(yīng)該包括信息搜集與儲(chǔ)備系統(tǒng)和決策優(yōu)化系統(tǒng)。前者既包括計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備，也包括各項(xiàng)目參與主體間召開聯(lián)系會(huì)議時(shí)的紀(jì)錄、協(xié)議等資料。后者是指專門對(duì)各種信息進(jìn)行選擇、分析、處理和決策的系統(tǒng)，包括類似工程項(xiàng)目的案例庫、優(yōu)化軟件、智能判斷系統(tǒng)以及能夠決策的高級(jí)經(jīng)理人員。為此，應(yīng)該在咨詢工程師的基礎(chǔ)上建立一個(gè)有各方代表參加的聯(lián)合決策小組，解決共同關(guān)心的問題。該部門的成員要經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)造價(jià)、設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度和質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，并且也應(yīng)該對(duì)各成員組織進(jìn)行有效的績效評(píng)價(jià)以推動(dòng)其不斷改進(jìn)，而最終的利潤分配也應(yīng)該由聯(lián)合決策小組控制。工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

    同一般的生產(chǎn)型企業(yè)不同，在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中，處于最終消費(fèi)者地位的業(yè)主對(duì)供應(yīng)鏈的順利實(shí)施有著重要作用。土木工程建設(shè)是典型的“買方市場”，沒有工程項(xiàng)目業(yè)主的需求就沒有建筑生產(chǎn)活動(dòng)。業(yè)主與供應(yīng)鏈中其他成員是主動(dòng)與被動(dòng)的關(guān)系，業(yè)主是工程項(xiàng)目的最終受益者和發(fā)起人。雖然在以FIDIC“紅皮書”為框架所簽訂的合同中，工程的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度和資金的發(fā)放都應(yīng)該由咨詢工程師所決定。但在實(shí)際操作中，咨詢工程師都是由業(yè)主所聘請(qǐng)的，所以最終的決策權(quán)仍然掌握在業(yè)主手中。工程項(xiàng)目耗資龐大，需要業(yè)主不斷地分期投入資金才能使整個(gè)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)作。供應(yīng)鏈中其他成員一定要與業(yè)主建立起坦誠合作的關(guān)系，將工程進(jìn)度與資金耗費(fèi)等信息與業(yè)主進(jìn)行及時(shí)溝通，以獲得財(cái)務(wù)上的持續(xù)支持。工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理是從整體來考慮生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，這必然會(huì)使一些薄弱部門犧牲成本和收益。如果對(duì)最終的利潤分配形式不滿，供應(yīng)鏈就會(huì)出現(xiàn)不合拍的危險(xiǎn)問題。一旦有的成員企業(yè)認(rèn)為其企業(yè)的所得不能反映它的支出和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，自然會(huì)抵制聯(lián)合計(jì)劃。最終的利潤分配要采取客觀公正的評(píng)估方法，讓鏈中的每個(gè)成員都能分享合作所帶來的成功，聯(lián)合決策小組控制收益的分配權(quán)則有利于使供應(yīng)鏈上各方滿意。在工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理，必須確定共同的目標(biāo)、利益、制定規(guī)則，明確規(guī)定如何處理諸如工程變更等導(dǎo)致的有關(guān)費(fèi)用變化的問題，盡量避免費(fèi)用超支，進(jìn)度拖延和法律糾紛。必須強(qiáng)調(diào)的是，合作成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈中的各方相互信任，尊重彼此的利益，并愿意為共同的目標(biāo)而努力，而不是依靠協(xié)議中規(guī)定的法律效力來解決糾紛。（資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）

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