從業(yè)主角度討論項目管理模式組合

    項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標(biāo)。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。
    工程項目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行以實現(xiàn)其各項目標(biāo)。項目管理模式是否適合工程特點，直接決定了項目的成敗。本文結(jié)合項目管理層峰結(jié)構(gòu)的概念，對常見的項目管理模式進(jìn)行簡要介紹，對業(yè)主方在項目管理模式選擇過程中所要參考的依據(jù)、業(yè)主利益的保證措施等方面進(jìn)行了探討。

項目管理的層峰結(jié)構(gòu)
    我們在討論項目管理模式時經(jīng)常提到，某項目采用了EPC總承包的管理模式，某項目采用了PMC模式，而某項目采用了PMT+EPC模式。實際上，這屬于兩個層面的管理模式。因此，要清晰地分析項目管理模式，有必要先弄清楚項目管理的層次結(jié)構(gòu)。
    按照現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著金字塔式的層峰結(jié)構(gòu)，最上層的是決策層（如公司董事會），往下依次為管理層（公司領(lǐng)導(dǎo)層）、知識層（職能及技術(shù)等管理層）和執(zhí)行層（作業(yè)層）。同樣，按照項目管理工作的分工，項目管理上也存在著金字塔式的層峰結(jié)構(gòu)，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。
　  決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會負(fù)責(zé)，包括項目的立項審批、管理模式確定及項目投資、總體目標(biāo)等；管理層的工作是指由業(yè)主負(fù)責(zé)或組織的管理工作，如編寫項目執(zhí)行計劃、編寫招投標(biāo)文件、選擇承包商、招投標(biāo)、合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調(diào)等，這些工作既可以由業(yè)主來做，也可以由業(yè)主委托專業(yè)化公司來做；執(zhí)行層的工作包括設(shè)計、采購、施工和試車的管理或?qū)嵤┑�，部分可以由業(yè)主來做（如設(shè)備材料的采購），但發(fā)達(dá)國家一般全部委托實施；作業(yè)層要做一些具體的設(shè)計、采購、施工等工作。

常見項目管理模式組合
    近年來，國內(nèi)外一些比較先進(jìn)的工程公司，為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式。按照層峰結(jié)構(gòu)來分析，大致可以歸納為以下幾種項目管理模式：
    傳統(tǒng)項目管理模式
    這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計、采購、施工的順序進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后才能啟動另一個階段。在該模式下，業(yè)主在項目立項后先委托一家設(shè)計事務(wù)所（或工程公司）完成設(shè)計，然后對工程進(jìn)行施工招標(biāo)，在監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理下由施工承包商完成項目的建造。這類模式在西方應(yīng)用時間最長，因此被稱為傳統(tǒng)項目管理模式。這種模式下，項目管理層和執(zhí)行層的工作全部由業(yè)主自己組織完成，通常會按照工程職能劃分建立職能式組織架構(gòu)，或者按照工程項目劃分建立項目式組織架構(gòu)，屬于業(yè)主自營式項目管理模式。國內(nèi)化工行業(yè)的工程建設(shè)中經(jīng)常采用的指揮部模式，實質(zhì)上就是傳統(tǒng)的項目管理模式。
    PMT+EPC總承包或其他模式
    這種模式下，業(yè)主成立項目管理團(tuán)隊（Project Management Team），專門負(fù)責(zé)項目管理層的工作。PMT可以由業(yè)主單方出人成立，代表業(yè)主全權(quán)負(fù)責(zé)對承包商的管理，并編制項目執(zhí)行計劃，編制承包商招標(biāo)文件，選擇并管理承包商，對進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等總體控制；也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項目管理團(tuán)隊（Integrated PMT，IPMT）。IPMT分為業(yè)主驅(qū)動型和管理公司驅(qū)動型，業(yè)主驅(qū)動型的IPMT其領(lǐng)導(dǎo)一般由業(yè)主方擔(dān)任，專業(yè)公司負(fù)責(zé)具體的項目管理工作，業(yè)主人員負(fù)責(zé)各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設(shè)計分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工分包商名單范圍確定等。而管理公司驅(qū)動型的IPMT其領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部各部門經(jīng)理一般由PMC擔(dān)任，PMC全面負(fù)責(zé)項目管理工作，業(yè)主人員參與其中并負(fù)責(zé)各專業(yè)工作的監(jiān)督，PMC對項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資和HSE目標(biāo)負(fù)全責(zé)。
    項目的執(zhí)行層可以采用多種模式：EPC總承包模式，將項目的設(shè)計、采購和施工等工作交給一家或幾家EPC總承包商完成（或者延伸到試車運行的LSTK交鑰匙模式）；BOT（Built-Operate-Transfer）模式；E+P+C模式，即設(shè)計、采購、施工分成三個承包商；E+PC模式，即設(shè)計交給一個承包商，采購和施工交給另一個承包商；EP+C模式，即設(shè)計和采購交給一個承包商，施工給另一個承包商；或者其他項目管理模式。對其中常用的EPC、E+PC、E+P+C這三種承包模式的優(yōu)缺點比較分析
    PMC+EPC模式或其他模式
    這種模式下，業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司作為項目管理承包商，負(fù)責(zé)管理層的工作，代表業(yè)主對項目的組織和實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同。這種模式下，業(yè)主將繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀控制；通過業(yè)主與PMC的有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置；業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)（或參與決策）；業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大；還可以大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置；采用PMC模式，業(yè)主需要承擔(dān)高額的IPMT運行費用，同時由于是業(yè)主與PMC共同承擔(dān)項目風(fēng)險，所以工程的最終效益（運行狀態(tài)）與PMC沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
    項目的執(zhí)行層同樣可以采用EPC總承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等。
    EPCM模式
    這種模式是業(yè)主把項目的管理工作和設(shè)計、采購服務(wù)、施工管理都交給一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主與總承包商簽一個EPCM合同，由EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商以業(yè)主名義進(jìn)行采購和施工招標(biāo)，并由業(yè)主將作業(yè)層的工作委托給分包商（如：供應(yīng)商、施工分包商等）。專業(yè)的項目管理公司提供設(shè)計、采購服務(wù)和施工管理的服務(wù)，在業(yè)主的指導(dǎo)下工作，業(yè)主主要負(fù)責(zé)決策，EPCM模式通常適合最終交付成果和方案未明確的項目、價值高的項目和中小型項目；合同一般采取實報實銷的方式。業(yè)主根據(jù)主要的執(zhí)行成果，提高或降低對EPCM承包商的風(fēng)險/激勵，對承包商進(jìn)行獎勵。

項目實施背景分析
    對于新建的化工企業(yè)來講，業(yè)主一般不希望成立龐大的項目管理機(jī)構(gòu)，以避免項目建成后的人員安置問題。這種情況下，管理層上，可采用不需要業(yè)主投入過多項目管理人員的PMC模式。如果業(yè)主希望對項目的設(shè)計、采購和施工等三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，并為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)一定數(shù)量的項目管理人才，則可以選擇IPMT模式。相對來講，對于改建或擴(kuò)建項目而言，國內(nèi)的石化企業(yè)都設(shè)有專門的工程管理部門，有專門從事項目管理的人員，所以業(yè)主對工程建設(shè)具有一定的控制能力，這種情況下可在管理層成立PMT或者IPMT。
    項目的執(zhí)行層則根據(jù)項目的規(guī)模、難點等實際情況靈活采用不同的組合模式。如果采用EPC總承包模式，則要分析國內(nèi)外工程公司的現(xiàn)狀。目前，國際上具備EPC總承包實力的知名大型工程管理公司經(jīng)過多年的鍛煉，管理已經(jīng)比較規(guī)范，但合同價格普遍過高，限制了其在國內(nèi)的應(yīng)用。國內(nèi)工程公司的報價相對較低，但是綜合能力較弱，有些是從設(shè)計院轉(zhuǎn)型而成的，設(shè)計環(huán)節(jié)是其強項，相比來講采購和施工環(huán)節(jié)的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開車運行的管理經(jīng)驗，不宜采用EPC/交鑰匙的項目管理模式。對于化工裝置中難度較大的項目，設(shè)備材料的功能和性能等通常都有特殊性要求，且施工過程和完工后的驗收都需要嚴(yán)格遵守行業(yè)規(guī)范，所以比較適合采用E+PC承包模式，采購和施工環(huán)節(jié)選擇行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的有資質(zhì)的工程公司作為PC總承包商，同時在承包合同中明確約定工程完工后的交接條件，為項目開車投產(chǎn)運行做好準(zhǔn)備。（資料來源：建筑時報）

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