大項目管理模式如何鑄造

大項目管理模式的要點
　　創(chuàng)新組織架構(gòu)，探索推行了以項目管理總部為中心的三級組織模式。工程初期，我們經(jīng)過認(rèn)真對比分析，特別是針對保稅港一個業(yè)主、兩個獨立合同，分設(shè)兩個建設(shè)指揮部，并由業(yè)主建設(shè)管理部統(tǒng)一管理的特點，綜合考慮合同業(yè)主、工程體量、難易程度、工期目標(biāo)、施工組織、資源要素、工作協(xié)調(diào)等多方面因素，在集團公司總結(jié)推廣示范項目管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，打破常規(guī)，果斷決策，組建了以項目管理總部為核心，以空港、水港項目管理部為次級平臺，以項目分部為最基本單元的三級項目組織體系，確保了大兵團作戰(zhàn)指揮有序、協(xié)調(diào)有力、管理到位、責(zé)任落實、政令暢通。
　　創(chuàng)新制度設(shè)計，初步建立了以責(zé)權(quán)利為核心的項目管理制度體系。這種管理體制的核心就是管理總部（含管理部）與項目分部間的責(zé)權(quán)利的明晰，管理體系主要體現(xiàn)為“五集中、四統(tǒng)一、三放權(quán)、兩結(jié)合”�！　�
    五集中。凡是涉及項目核心管理內(nèi)容的部分由項目管理總部集中管理。一是工程任務(wù)的集中分配：動工前整體分割和施工過程中的合理調(diào)配采取集中管理方式進行，充分調(diào)動參戰(zhàn)隊伍的積極性（完成情況最好的分部從進度嚴(yán)重滯后的分部中獲得新的施工任務(wù)）。二是對外協(xié)調(diào)的集中管理：由總部牽頭，對建設(shè)業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、審計及社會相關(guān)單位等進行統(tǒng)一對外協(xié)調(diào)。三是合同、資金及結(jié)算的統(tǒng)一管理：代表集團公司集中對主合同履約；工程計量、結(jié)算、工程資金的計取、提留與分配由總部集中統(tǒng)管。四是大宗物資、材料的供應(yīng)實行集團公司集中采購、集中供應(yīng)、集中分配原則，從而保證了工程質(zhì)量。五是項目施工組織總設(shè)計及總策劃（特別是關(guān)鍵節(jié)點工期及關(guān)鍵技術(shù)方案）由管理總部集中編制。
　　四統(tǒng)一。凡是涉及必須由各分部實施，但又必須統(tǒng)一口徑的管理部分，由管理總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，由分部具體實施。一是現(xiàn)場公用設(shè)施，如進出場道口設(shè)施、場內(nèi)主便道由總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等級，由分部具體實施；二是企業(yè)形象宣傳、安全文明施工等由總部統(tǒng)一規(guī)格、樣式及標(biāo)準(zhǔn)，由分部具體實施；三是工程受控文件的收集、整理、歸檔及發(fā)布，由項目總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及流程，由分部具體實施；四是在總部統(tǒng)一部署下，分部負(fù)責(zé)編寫各自的施工組織設(shè)計、策劃書，但必須服從總施工組織設(shè)計、策劃，特別是關(guān)鍵節(jié)點工期、重大施工方案必須滿足總體施工組織設(shè)計的要求。
　　三放權(quán)。在不違反管理總部制定的框架大綱原則的前提下，總部對分部充分放權(quán)，有力地調(diào)動其工作積極性，提高其工作自主性。一是分部機構(gòu)組建自主權(quán)：項目分部組織架構(gòu)建設(shè)充分放權(quán)，由分部自行組建管理班子，總部不指派項目經(jīng)理或主要成員；二是分部生產(chǎn)自主權(quán)：總部不干涉分部的日常生產(chǎn)管理，在保證節(jié)點工期的前提下，分部自主安排生產(chǎn)，編制關(guān)鍵節(jié)點內(nèi)的工期計劃；三是必要分包自主管理權(quán)：對于專業(yè)種類較多，必須進行專業(yè)分包或交叉作業(yè)的分部（例如房建工程中的精裝、鋼構(gòu)、安裝等專業(yè)），分部可自主對各專業(yè)分包隊伍進行管理。
　　兩結(jié)合。一是黨建結(jié)合生產(chǎn)，在管理總部設(shè)置臨時黨總支，在項目分部設(shè)置臨時黨支部，成立黨員突擊隊，以黨建促進生產(chǎn)；二是企業(yè)結(jié)合村鎮(zhèn)，與附近村鎮(zhèn)形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周邊社會矛盾，空港一期項目管理部與渝北區(qū)雙鳳橋鎮(zhèn)硚田村形成村企共建關(guān)系，通過這個關(guān)系，管理部多次化解由于征拆或炮損引起的堵工或上訪事件發(fā)生。
　　創(chuàng)新資源配置，充分發(fā)揮了項目管理總部調(diào)度中心的作用。專門設(shè)立項目總部物資供應(yīng)部，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)中的材料、設(shè)備等資源的調(diào)配保障。主要將集團公司集中材料供應(yīng)納入項目總部資源配置保障體系，既解決管理總部力量不足的問題，又提高資源調(diào)配的效率和能力。從目前掌握的情況看，集團各參戰(zhàn)隊伍沒有因資源配置發(fā)生糾紛，外部也沒有收到一起工程投訴，各種資源也沒有出現(xiàn)大量閑置浪費。
　　創(chuàng)新安全質(zhì)量監(jiān)控，建立完善了全覆蓋安全質(zhì)量保障體系。及時組建了項目總部施工安全部、技術(shù)質(zhì)量部，并將各項目分部質(zhì)量、安全人員全部納入總部安全質(zhì)量保障體系，切實把監(jiān)管觸角延伸到施工第一線，既充分利用了資源，又避免了機構(gòu)臃腫。同時積極運用現(xiàn)代技術(shù)安全視頻遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，確保安全質(zhì)量不留死角。大力加強安全文明施工管理，積極配合當(dāng)?shù)卣�府搞好環(huán)保整治行動，樹立良好企業(yè)形象。整個工程沒有發(fā)生一起重大安全事故和質(zhì)量問題，工程安全質(zhì)量處于受控狀態(tài)，并順利通過三級驗收，得到各方好評。
　　創(chuàng)新激勵推進機制。各級領(lǐng)導(dǎo)切實加大了工程建設(shè)推動力度，深入現(xiàn)場檢查指導(dǎo)工作，每逢重大關(guān)鍵時刻均總攬把關(guān)并及時解決各種困難問題，形成了強大的領(lǐng)導(dǎo)推動合力。各參戰(zhàn)單位積極建立激勵推進機制，大力強化資源優(yōu)先保障供給，為確保工期、質(zhì)量、進度付出了大量心血。

索與思考
　　要建立大項目總部管理制模式。項目管理組織模式是項目實施成功與否的關(guān)鍵。這次集團公司在保稅港一期工程所采取的項目管理總部、項目管理部、項目分部三級管理體系，可以簡單概括為“總部管理制模式”。從具體實施的情況看，效果比較好，基本實現(xiàn)了集團的探索意圖。這種模式的主要特點在于組織實體化、管理集約化、責(zé)權(quán)明晰化、運作市場化。所謂組織實體化，就是項目管理總部得到集團充分授權(quán)，代表集團對工程各項目分部實施全面統(tǒng)籌管理；所謂管理集約化，就是按照集團授權(quán)范圍，對工程的人、材、機、資金等核心要素進行集中配置，對工程的任務(wù)分配、合同管理、資金管理、物資管理、施工組織大綱等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行集中管理；所謂責(zé)權(quán)明晰化，就是根據(jù)總包合同和內(nèi)部承包合同，明確總部與項目分部各自的權(quán)利和責(zé)任，以法定方式約定雙方權(quán)責(zé)；所謂運作市場化，就是不以收取管理費方式運作，而是以市場化方式運作，直接與項目分部辦理結(jié)算，不與項目分部以外的其他主體發(fā)生關(guān)系。
　　實施這種模式的關(guān)鍵因素在于：一是項目總部必須是實體；二是必須以市場化方式運作；三是核心要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須集中管理。
　　要建立適應(yīng)大項目總部管理制的制度體系。重點應(yīng)完善六項制度：一是集團對項目總部的授權(quán)制度，明確授權(quán)的程序、范圍、對象，以及各自應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和責(zé)任；二是大項目內(nèi)部承包合同，按照市場化運作原則，明確總部與項目分部的責(zé)權(quán)利；三是大項目資金管理辦法，對工程計量、結(jié)算、工程資金的計取、提留、分配等予以明確和細(xì)化；四是大項目物資管理辦法，對工程物資、材料的供應(yīng)、管理等予以明確；五是大項目施工組織大綱，對項目施工組織總設(shè)計及總策劃、項目分部施工組織設(shè)計和策劃的管理層級和權(quán)限予以明確；六是大項目總部班子組建制度，明確合同經(jīng)理必須進入項目總部班子。
    要選擇一批適應(yīng)大項目總部管理制的基本隊伍。重點應(yīng)把握好三個關(guān)系：一是項目總部與項目分部的關(guān)系，是內(nèi)部市場化的關(guān)系；二是項目總部與子公司的關(guān)系，也應(yīng)是內(nèi)部市場化的關(guān)系；三是項目分部與子公司的關(guān)系，既是法人主體與“生產(chǎn)車間”的關(guān)系，也可是法人主體下的內(nèi)部市場化關(guān)系。
　　同時應(yīng)制定并完善兩項制度：一是大項目人才發(fā)展規(guī)劃，明確將大項目人才發(fā)展納入集團總體人才發(fā)展規(guī)劃；二是大項目完善好人力資源管理辦法，切實把大項目建設(shè)、管理作為人才培養(yǎng)的孵化器，增強項目部人才造血功能，培養(yǎng)造就一大批高素質(zhì)的大項目管理人才。
    要培育一種特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅的氣質(zhì)和精神。重點要培育三種精神：一要培育特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅的建工鐵軍精神；二要培育適應(yīng)大兵團作戰(zhàn)的全局意識和協(xié)作精神；三要培育敢于攻堅、敢于亮劍的“亮劍”精神。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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