房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理難點剖析

【摘 要】通過對在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從事項目管理工作的總結, 結合項目管理實際感受，參考國內(nèi)項目管理研究成果，從房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理角度、運作流程方面，來分析影響工程建設項目進展的主要因素，探討解決開發(fā)項目管理的關鍵難點。
關鍵詞：項目決策；項目設計；施工合同；供方資源；甲方供料

　　近幾年來，本人在三個房地產(chǎn)項目的管理實踐，經(jīng)歷工程建設準備、建設實施、工程驗收、項目交付等過程，也通過對其他開發(fā)項目建設管理的考察和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有一定開發(fā)規(guī)模、多個項目同時實施的開發(fā)企業(yè)，其項目建設經(jīng)常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，項目管理目標總不能如期實現(xiàn)。結合當前房地產(chǎn)開發(fā)流程及組織管理狀況, 針對開發(fā)項目管理中存在的難點問題，提出改進開發(fā)商工程建設項目管理質(zhì)量的思路，降低項目管理難度，充分用好工程合同，規(guī)劃好項目開發(fā)組織，促使項目進行得穩(wěn)健有序。

1、項目決策階段要重視加強市場調(diào)研工作和提高決策效率
　　項目決策階段開發(fā)商擔心政策風險和市場風險的負面影響，以及公司人力資源的缺乏和管理機制不健全，項目市場定位及決策機制不完善，項目前期市場可行性研究工作不深入，是影響項目管理有效實施的根本。
    1.1 項目前期對市場研究和決策
    由于沒有詳細的項目可行性研究報告，使得項目規(guī)劃設計不能如期進行，即使進行了多方案的概念規(guī)劃設計，也會因為市場研究工作不充分細致、評判標準不明確、猶豫不決致使項目決策慢、效率低。開發(fā)商有些領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究，決策遲緩浪費了項目時機。決策高層猶豫一段時間后匆忙決策，
這樣決策確定的項目產(chǎn)品導致不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。
    1.2 決策機制的完善
　　決策階段的猶豫和匆忙，引起的問題在項目實施過程中會造成管理諸多困難，一定會在項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。當工程匆忙上馬、待定內(nèi)容久拖不決時，因產(chǎn)品研究方面資源匱乏，所謂決策就成個別領導臨時倉促“拍腦袋”，領導成為具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成工程建設等待的關注點，前期的市場調(diào)研和產(chǎn)品研究問題此時就演變成工程技術問題。例如某項目在建設過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的“傷筋動骨”大變動，在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大等市場定位偏差問題，重新進行產(chǎn)品定位，重新設計而修改戶型，在建商住樓改成公寓樓等功能的修改，詳規(guī)設計經(jīng)常調(diào)整建筑面積、建筑樓層、樓體布局、景觀布置、道路系統(tǒng)等。
    1.3 提高決策水平和效率
　　決策階段工作效率低導致項目實施喪失機遇，效率就是效益，只有縱觀全局綜合性地算大帳，才能提高工作效率。前期可行性研究是項目的靈魂，據(jù)此進行的項目設計是龍頭，龍頭有魂才能使工程建設管理有章可循。重視項目的前期調(diào)研工作，就要重視前期研究決策的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立完善的決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”、“借力”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

2、項目實施階段要重視加強設計管理和計劃工作
　　市場研究階段進行得不細致不規(guī)范，項目決策階段的問題拖到實施階段來解決。本屬設計師的工作，卻受到開發(fā)商的過多干預和限制，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但項目整體設計不系統(tǒng)、產(chǎn)品功能不配套、效果上不協(xié)調(diào)等方面設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。
    2.1 設計階段的盲從
　　開發(fā)商認識到一定要在設計階段嚴格把關，某幾個領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據(jù)。項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商“包辦”的，設計師成了開發(fā)商的工具，使得設計師無法創(chuàng)意。建設內(nèi)容經(jīng)常變化，施工圖提供慢，工程變更多，造成工程質(zhì)量、進度、投資控制等項目管理目標無法如期實現(xiàn)。如某小區(qū)的變配電房、水泵房、停車位是臨時加上，分期建設的小區(qū)供電問題經(jīng)常臨時性解決，經(jīng)常調(diào)整建筑立面材料、顏色及窗型，景觀設計不系統(tǒng)、無主題等。設計師成了“改圖師”，工程人員成了“改圖員”，無論是工程管理部門，還是項目的設計、監(jiān)理、施工單位，各方面都不滿意。
    2.2 設計資源的簡單拼湊
　　細微創(chuàng)造差異，細節(jié)決定成敗，項目設計資源整合不足，影響項目設計質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容對接等工作，從而影響項目管理。當今住區(qū)開發(fā)建設，景觀園林工程已成為一項不可或缺的內(nèi)容。景觀設計資源整合不足，設計工作滯后造成整個小區(qū)景觀不協(xié)調(diào)，景觀設計意圖粗略，無層次地繁雜添加，設計圖紙內(nèi)容做法不具體，景觀工程實施滯后，失去了景觀促銷的作用。住宅公共部分精裝，裝修設計在施工圖中得不到體現(xiàn)，建筑裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣。
    2.3 有效整合設計資源
    招標或委托有相應資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源進行整合，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案初步設計、施工圖設計、景觀設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段要依據(jù)項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃，對關鍵性的設計文件要進行相關部門的預審和討論。嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重，并經(jīng)過必要的程序才能進行�！�

3、工程施工承包合同力求嚴密，重視項目收尾階段的管理工作
　　工程施工承包合同不嚴密，從建設方手中直接分包的單位過多。項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及交接口界定不清，沒有采取措施重視工程收尾階段的工作，造成項目管理難度大大增加。
    3.1 工程總分包管理難協(xié)調(diào)
　　工程建設前期主要是總承包單位進行的土建施工，管理工作比較單一，容易進行；對于施工合同有約定的納入施工單位管理的專業(yè)分包，管理工作也正常。到建設后期，專業(yè)配套分包單位與總承包單位，以及分包單位之間的配合和交接問題上，矛盾越來越突出，成為項目管理的難點。因大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同。甲方簽訂工程施工合同中無工程配合、交接內(nèi)容等要求或約定不詳細、不嚴密，總承包單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，對甲方分包工程配合問題“斤斤計較”，使工程管理困難重重，總是在交接環(huán)節(jié)的工序細節(jié)、腳手架、垂直運輸、臨時水電、垃圾清運、成品保護、使用費和配合費、安全管理、交接驗收、工程資料銜接等方面糾纏不清，造成工期拖延。甲方分包單位有了需協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”，出現(xiàn)工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮、推諉，責任不好界定。在項目收尾階段甲方很多精力花費在“協(xié)調(diào)”工作上，即將竣工交付客戶入住之前，售房簽訂的交付日期日益臨近，出現(xiàn)乙方不急甲方著急的尷尬局面，甲方現(xiàn)場代表總要“求”完這個乙方，再“請”另一個乙方，還要準備組織進行項目整體驗收和交付等工作，現(xiàn)場管理的工作壓力、工作難度可想而知。收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，焦頭爛額，使得項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。
    3.2 甲方的分包項目要盡量少，施工承包合同要嚴密。
　　對于甲方分包各工程合同內(nèi)容要系統(tǒng)化，細化各自之間配合條件，全面系統(tǒng)地進行建設合同管理。盡量讓總承包單位完成組織施工，需要分包的由開發(fā)商主持分包工程招標工作和確認分包單位，分包單位與總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于甲方及監(jiān)理的協(xié)調(diào)管理，規(guī)避質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。對于必須由開發(fā)商組織發(fā)包的工程，要細化發(fā)包工程的內(nèi)容，事先研究各分包工程的建設時段、交接、場地、協(xié)作、安全、驗收、保修、資料、費用等配合條件，以及各工程之間可能產(chǎn)生的管理難點。事先制訂對策和要求，在工程建設承包合同中明確，減少甲方協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，充分體現(xiàn)業(yè)主的主導性。
    3.3從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。
　　在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程的領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾巡查復查的臨時機構，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

4、開發(fā)商應重視對供方資源的整合和管理
　　對于房地產(chǎn)項目工程管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成，工程實物由施工單位承建，現(xiàn)場“四管控”工作委托監(jiān)理單位實施，工程所用材料設備由材料設備供應商提供，開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。在項目實施階段，開發(fā)商與勘察設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間是需方和供方的合同關系，供方資源的整合和組織就成為甲方項目管理的關鍵所在，是房地產(chǎn)項目管理預控主要內(nèi)容。開發(fā)商工程計劃不完善，工程招投標工作組織流于形式，平時資源積累不足，參與的單位與工程建設不匹配，使得工程管理難度加大。
　　開發(fā)商是工程項目建設的主導者，是工程建設質(zhì)量的第一責任人，在建設中應發(fā)揮主導性作用。有時開發(fā)商自身工作沒做好，影響工程項目規(guī)范化管理。其實，平時注意收集整合各種與項目建設相關的社會資源，建立嚴密的工程及主材、設備招投標制度，通過考察、鑒別、比較、評估、洽商等方法，建立適合自身需要的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規(guī)范的招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責、權、利分明的合同關系。
    有時開發(fā)商片面認為是買方就要高人一等，與供方合作誠信意識差，過度使用“主動權”，對供方提出超出其承受能力的不合理要求，過度擠壓承包方的贏利空間，拖延支付工程款，向承包商轉嫁現(xiàn)金流壓力，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，影響項目正常進展。開發(fā)商應當把承包方看成是通過項目實施，實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴。

5、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，不影響項目管理
　　開發(fā)商為了集中整合利用社會資源，集中采購節(jié)約成本，保證設備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料主要是電纜、電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要機電設備，而有的開發(fā)商甲供料越來越細，還存在供料交接、驗收、保存、結帳等方面的環(huán)節(jié)，加大開發(fā)商工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期問題責任歸結于甲方，產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目成本。甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當，也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。
　　甲方供料的范圍、交接方式要計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采保費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。
　　總之，歸納影響工程建設進展的主要因素來看，開發(fā)商項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)商決策階段的市場可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的項目建設供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。開發(fā)商只要制定成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程，編制其實可行的項目開發(fā)組織設計，建立與之配套嚴密的組織和制度，進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務，加強各流程階段工作的計劃性，注重預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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