關(guān)于海外項目管理的幾點思考

    面對企業(yè)4臺機(jī)組關(guān)停、大量人員富余的困境，大唐淮南田家庵發(fā)電廠敢為人先，毅然向國際電力勞務(wù)市場進(jìn)軍。從2005年7月到2011年的6年間，累計向海外派遣員工近1500余人次，調(diào)試、保運(yùn)機(jī)組總?cè)萘?58萬千瓦，現(xiàn)已建成印尼芝拉扎電站、土耳其SILOPI電站兩大海外電站長期運(yùn)維基地，成為踐行集團(tuán)公司“走出去”戰(zhàn)略和“國際化”戰(zhàn)略的先行者之一。目前，其海外市場收入不僅占據(jù)了該廠多經(jīng)產(chǎn)業(yè)效益的半壁江山，還日益成為“大唐田電”國際品牌的展示窗口。
    隨著海外市場的快速發(fā)展，項目管理軟件日益變得重要，其管理成效的好壞影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。田家庵發(fā)電廠海外項目開發(fā)經(jīng)過近6年的發(fā)展，實現(xiàn)了機(jī)組調(diào)試、工程監(jiān)理、電站運(yùn)維、大小修承攬、密封件產(chǎn)品服務(wù)等電站服務(wù)業(yè)延伸一體化的跨越式發(fā)展，也逐漸形成了適合自身特點的海外項目管理模式——在兩級管理模式的框架下，融入了大項目管理模式。此模式突出了企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，項目部作為生產(chǎn)活動的組織和執(zhí)行中心，而實業(yè)公司成為了所轄海外項目管理監(jiān)督、協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)構(gòu)。
    針對目前管理模式存在的一些問題，該廠又提出進(jìn)一步改進(jìn)和強(qiáng)化項目管理軟件，包括完善績效考核體系、明晰職責(zé)權(quán)限、加大項目部整合力度、合理優(yōu)化資源與人才配置等。根據(jù)前期各項目運(yùn)作中的體會，筆者現(xiàn)從人員、隊伍、技術(shù)、財務(wù)、對外協(xié)調(diào)、文化建設(shè)等管理方面進(jìn)行了一些思考和總結(jié)，供大家參考。

一、人員管理：三管齊下打造“鐵的營盤”
    海外工程項目的實施需要調(diào)動多種資源共同完成，最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。其中，項目部管理人員是一個項目的龍頭，項目經(jīng)理更是指揮中心的大腦，對項目的成敗起決定性作用。雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，團(tuán)結(jié)班子的藝術(shù)，親和力和威信，個人的人格魅力，處理主要矛盾和問題的方法等，都是對項目經(jīng)理最基本的素質(zhì)要求。因此，首先要選好項目經(jīng)理，應(yīng)該把政治素質(zhì)優(yōu)、工作能力強(qiáng)、富有進(jìn)取心和開拓意識作為選拔項目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)。
    其次，項目部人員的內(nèi)部管理要有嚴(yán)格的制度。具體的崗位職責(zé)要分工明確，讓每個崗位人員都清楚哪些是自己必須完成的。在分工的同時，更要強(qiáng)調(diào)協(xié)作理念。一個項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要不同專業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，更需要切合實際的制度提供保障。在實踐中，田家庵發(fā)電廠針對海外項目基地的實際，制定了一系列涉及外事管理、勞動紀(jì)律、安全管理、應(yīng)急預(yù)案、黨建思政各方面規(guī)章制度，實現(xiàn)了海外項目的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)。同時，在根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H和變化不斷進(jìn)行動態(tài)微調(diào)的情況下，還應(yīng)注重執(zhí)行力度，只有這樣，才能把“流水的兵”打造成“鐵的營盤”。
    再者，要對項目部管理人員堅持四個學(xué)習(xí)的教育。一是自身的政治理論學(xué)習(xí)，培養(yǎng)正確的價值觀、挫折觀，先做人，再做事；二是向經(jīng)驗豐富的老師傅學(xué)習(xí)。老師傅經(jīng)歷的多、看到的多、處理的問題多，擁有豐富的經(jīng)驗，要想成功運(yùn)作復(fù)雜的海外項目，必須虛心向他們學(xué)習(xí)；三要向身邊的同事學(xué)習(xí)。每個人身上都有很多閃光點，生活習(xí)慣上的、工作態(tài)度上的、待人接物上的、專業(yè)技術(shù)上的、吃苦耐勞作風(fēng)上的等，都需要大家看在眼里記在心上，相互取長補(bǔ)短，努力把自己培養(yǎng)成一名復(fù)合型人才；四要向一線員工學(xué)習(xí)，因為一線員工是對生產(chǎn)具體操作技術(shù)最具有發(fā)言權(quán)的親歷者，機(jī)械設(shè)備試轉(zhuǎn)、系統(tǒng)調(diào)試、運(yùn)行操作技術(shù)等，都需要從他們那里得到一手資料，才能制定可行的安全生產(chǎn)方案。
    只有對項目人員進(jìn)行科學(xué)、有效的管理，才能最終真正達(dá)到“干一項工程，創(chuàng)一方信譽(yù)，贏得一片市場，培養(yǎng)一批人才”的良好目標(biāo)。

二、隊伍管理：發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神同心奮戰(zhàn)
    一個項目部，實際上就是一個團(tuán)隊。一個團(tuán)隊由各方面的人員組成，只有大家同心協(xié)力、目標(biāo)一致，才能將工程在規(guī)定的工期內(nèi)按合同要求完成，并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，在項目管理中，團(tuán)隊精神很重要。
    項目團(tuán)隊的群體動力出自全體人員互動而形成的力量，這股力量是發(fā)展有效團(tuán)隊的因素，在有形無形之間影響著各成員，有必要充分認(rèn)識，更要善于利用。有效運(yùn)用團(tuán)隊精神，可以提高項目運(yùn)作的質(zhì)量及人員的工作士氣。項目部要成為一個有效團(tuán)隊，需具有下列特征：項目部人員之間互相依賴，有著良好的協(xié)調(diào)與互動關(guān)系；共同合作，工作效率高于個人獨(dú)自工作的最佳表現(xiàn)；項目部能給予成員渴望的歸屬感；大家互相分享領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；項目部人員間互相勉勵；項目部人員間彼此高度信任，且對別人及自己的成績同樣感到高興。建立一個有效的工程項目團(tuán)隊是很不容易的。項目部人員最初加入時可能互不認(rèn)識，經(jīng)過一段時間的交往，由于觀點不同有可能出現(xiàn)矛盾、沖突，甚至?xí)�分成多個派別，互相競爭，挑戰(zhàn)對方的觀點。此時，項目部管理人員、項目經(jīng)理甚至上級領(lǐng)導(dǎo)就需要充當(dāng)調(diào)解人，化解紛爭，強(qiáng)化大家的共同目標(biāo)及項目規(guī)劃，爭取項目人員全心投入。只有項目部人員以開放、信任、互相尊重的態(tài)度為項目積極出謀劃策，不斷改進(jìn)及創(chuàng)新，項目團(tuán)隊管理才算進(jìn)入了發(fā)展成熟、創(chuàng)造佳績的階段。
    因此，項目部一定要建立成一個有效的項目管理軟件使用團(tuán)隊，全體人員以坦誠、開放、互信的態(tài)度互相交往，充分發(fā)揮項目團(tuán)隊精神，為共同的項目目標(biāo)而努力，使項目管理順利、成功。

三、技術(shù)管理：環(huán)環(huán)相扣做實立本之源
    技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，生產(chǎn)將無法得到保證，項目處處受被動，業(yè)主將對你的能力表示懷疑，各項工作都會受到影響，也會給企業(yè)聲譽(yù)帶來不好影響。因此，必須根據(jù)項目需要，選配合適的工程師、技術(shù)員，為生產(chǎn)順利進(jìn)展配置強(qiáng)有力的人力資源。技術(shù)管理工作要實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，必須做好每個環(huán)節(jié)的工作，包括在項目部成立后，要立即組織有關(guān)人員認(rèn)真進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備工作、熟悉圖紙、工程特點；進(jìn)駐現(xiàn)場后要與業(yè)主、承包商加強(qiáng)溝通，提出問題，弄清情況；對設(shè)計變更應(yīng)及時辦理手續(xù)，建立好臺帳；要組織技術(shù)人員就項目內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程特點、調(diào)試方案與要求、工期進(jìn)度安排、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備物資供應(yīng)的安排、安全保障措施等進(jìn)行技術(shù)摸底；在整個項目工程調(diào)試、接手過程中，項目部技術(shù)管理人員要做到每天深入一線，了解工程動態(tài)，處理技術(shù)難題；各類技術(shù)資料要做到完整、清晰，要及時修訂運(yùn)行、檢修規(guī)程，為今后生產(chǎn)和電站長周期運(yùn)行提供依據(jù)……只有做實每個環(huán)節(jié)的技術(shù)工作，才能切實保障機(jī)組的安全發(fā)電。

四、對外協(xié)調(diào)：方法得當(dāng)打造和諧環(huán)境
    鑒于海外項目的國際性特點，作為發(fā)電企業(yè)及其海外項目部，將會和電建公司、業(yè)主、工程總承包方以及外方人員發(fā)生不同情況的聯(lián)系，并將不可避免地產(chǎn)生各種各樣的矛盾和問題。因此，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系、加強(qiáng)溝通、解決問題、化解矛盾，努力為項目完成創(chuàng)造和諧環(huán)境、確保工程任務(wù)順利完成，就顯得尤為重要。在對外協(xié)調(diào)工作中，應(yīng)注意以下五點：
    一是基礎(chǔ)工作要做牢。調(diào)試與生產(chǎn)成效與否是一切工作的基礎(chǔ)，在實際中，往往是因技術(shù)水平的原因而引起有關(guān)單位的不滿，所以，一定要用技術(shù)立本的原則、以創(chuàng)精品工程的決心和實際取得的工作成績，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。
    二是要提高員工素質(zhì)。在海外工作生活，項目部的每一位員工都會和各方產(chǎn)生接觸，那么，他所說的話、做的事都會代表著企業(yè)的形象。因此，要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高做事的責(zé)任心，不該說的話不說，不該做的事不做。
    三是要提高協(xié)調(diào)水平，做到言之有理、言之有據(jù)、言而有信，掌握一些談判的知識和藝術(shù)，更好地為工程順利進(jìn)展服務(wù)�！�
    四是要加強(qiáng)與總承包商的溝通，利用他們的優(yōu)勢和身份，與其形成合力，使協(xié)調(diào)工作更上一層樓。
    五是要提高內(nèi)部的工作效率，及時兌現(xiàn)對外的協(xié)調(diào)承諾。對外無小事，經(jīng)過多次協(xié)商才確定的方案或合同，如果因內(nèi)部原因而失信，往往使工作變得被動，協(xié)調(diào)人員積極性降低，對外也會因此而喪失誠信度，使矛盾變得越來越復(fù)雜，不利于工作的正常開展。

五、文化管理：堅持人性化實現(xiàn)“雙滿意”
    項目文化建設(shè)是直接觸摸到市場脈搏的最具生命活力的一項工作。一個項目搞得好和壞，最直接的表象就是項目部這個團(tuán)隊是否有戰(zhàn)斗力，員工隊伍是否有執(zhí)行力。
    在一個具體的項目上，企業(yè)文化建設(shè)首先要體現(xiàn)項目部內(nèi)部管理上的人性化，抓好后勤服務(wù)把飲食搞好；根據(jù)實際情況盡量創(chuàng)建一個合適的工作和起居場所；爭取業(yè)主配置一些文體活動設(shè)施；強(qiáng)化企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念，使之深植于每位員工的腦海中，教育管理人員在待人接物中要有禮節(jié)禮貌，在處理文字來往中要做到規(guī)范到位等。企業(yè)文化建設(shè)在現(xiàn)場主要表現(xiàn)在文明安全生產(chǎn)上，包括懸掛具有人文關(guān)懷的安全標(biāo)語警示、配備齊全的安全設(shè)施、保持干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場、一線員工著裝統(tǒng)一等。
　  要想把項目企業(yè)文化建設(shè)搞好，三個方面缺一不可。一是領(lǐng)導(dǎo)要重視，理解其內(nèi)涵與外延；二是要有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，展現(xiàn)企業(yè)的國際形象；三要舍得投入，但要適可而止，防止矯枉過正。
    把項目文化建設(shè)搞好了，不僅會給內(nèi)部團(tuán)隊帶來無窮的動力和激情，還會從外部得到無尚的社會榮譽(yù)和表揚(yáng)，決不能輕視這一塊。田家庵發(fā)電廠從2009年起，就開展了“和諧項目部”創(chuàng)建工作，努力實現(xiàn)讓業(yè)主、員工“雙滿意”目標(biāo)，在項目部特色文化建設(shè)上進(jìn)行了有益的探索。
    總之，海外電力運(yùn)維市場項目管理軟件、創(chuàng)建是一個嶄新的課題，它還涉及到如工程結(jié)算時的匯率兌換風(fēng)險和對策；突發(fā)事故緊急預(yù)案的制定；切合實際的安全管理模式；如何與駐地國當(dāng)?shù)鼐用裣嗵幒徒煌�等諸多方面，都需要我們進(jìn)一步實踐、探討和研究。
    展望2011，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇面臨諸多變化，海外電力勞務(wù)市場競爭日趨激烈，田家庵發(fā)電廠將一如既往，憑著“敢為天下先”勇氣，以“只爭朝夕”的精神，做強(qiáng)做大海外項目，向產(chǎn)業(yè)化方向推進(jìn)，努力創(chuàng)先爭優(yōu)，力爭把海外項目做成精品工程。（資料來源：建筑時報）

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