略論EPC工程管理模式的先進性

    在工程項目管理方面，目前存在著許多管理模式。其中EPC管理模式做為目前國際上流行的一種工程項目管理模式，有很多優(yōu)點，在工程項目管理軟件應用過程中發(fā)揮著很重要的作用。我國在工程項目管理過程中，也逐漸采用了 EPC 管理模式。
　　所謂EPC，是指工程項目中的設計(Engineering)、采辦(Procurement)和施工(Construction)。所謂EPC管理，就是投資方以合同的方式將項目中的設計、采購和施工全部和部分委托給專業(yè)化項目管理公司進行管理，將質量控制和施工進度控制全部和部分委托給監(jiān)理公司進行管理的一種項目管理模式。EPC項目管理是盡量通過專業(yè)化管理來實現投資控制的最小化和質量控制的最大化，從而實現項目管理中性價比的最大化，進而實現項目管理軟件應用的各項目標。一個項目采用了EPC管理模式，必然就是投資方(PMT)、監(jiān)理方(PMC)和EPC三方共同對工程項目進行管理。
　　和投資方集中管理模式相比，EPC管理模式具有很多優(yōu)點，是對過去項目管理模式的創(chuàng)新，代表了目前國內外項目管理的一種趨勢。EPC工程項目管理的先進性主要表現在以下幾個方面：
　　1、實行了 EPC 管理模式，能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，從而實現工程項目管理的各項目標。PMT是投資方，對整個項目的投資和質量負有全面責任，它通過監(jiān)理公司來實現項目控制的目的；PMC是質量控制和投資控制的專業(yè)化公司，其目的就是通過對EPC全過程監(jiān)督，實現PMT所要達到的項目管理的各項目標；EPC就是組織工程項目中的設計、采辦和施工。大型綜合性項目，是一個復雜的系統(tǒng)工程，在項目的各個環(huán)節(jié)上需要協(xié)調管理，EPC項目管理軟件管理模式就是將大型綜合性項目進行任務分解和過程分解，發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢，責任明確，管理有效。西部原油成品油管道工程是中石油系統(tǒng)在國內重大項目上第一個實行EPC總承包的試點項目。
　　2、實行EPC管理模式，有利于把國內國際先進技術和先進管理經驗應用到項目中，從而實現技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。EPC的關鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。在西部原油成品油管道工程建設中，管道局EPC項目實現了多項創(chuàng)新。一是EPC項目部編制并將出版的《EPC總承包指導手冊》，成為集團公司今后實施EPC總承包項目管理模式的重要指導性文件。二是空管投產，這是國內管道工程投產試運行的一次創(chuàng)新。三是在施工中堅持二次清管，投產前進行了分段吹掃、大段吹掃、站間通球清掃等多次清管，這些措施為后續(xù)投產試運打下了堅實的基礎，從而有效地避免了以前其他成品油管道投產過程中多次堵塞過濾器的現象。四是原油成品油管道在投產試運行期間，一次性完成北京調控中心 SCADA 遠控操作。五是干線、泵站、自控 SCADA 系統(tǒng)以及通訊等四大系統(tǒng)同期一次性投產成功，這是西部管道工程建設的一大亮點。五是在西部管道沿線有11座變電站同時投用，并且是雙回路供電，這在中石油及其中石油管道輸油氣運營單位中都是少見的。六是在施工中保證了與西部管道部分并行的西氣東輸、鄯烏輸氣管道安全運營。施工的線位在許多地方與這兩條管道距離有 20 ～ 30 米，最近的距離不到10米。這些地段要采用爆破施工又不能危及正常輸氣的管道，應該說是一項高難度的工程。為此，EPC項目部事先做了大量的科研工作，有針對性地進行了各種模擬爆破試驗，采集了大量的數據。在采用先進手段分析后，形成了完整的指導性程序文件，確保了近 900 公里的管道并行段未出現任何問題，且有效地保護了西氣東輸、鄯烏輸氣管道。七是為確保按期投產，去冬今春進行了冬季施工，今冬也進行了冬季預制，打破了國內 5 攝氏度以下難以焊接的慣例。EPC 項目部用科學的方法對施工規(guī)范和標準進行了探索，編制了相應的焊接工藝，并得到了批準，保證了冬季施工。八是采用定向鉆成功穿越仁壽山，開創(chuàng)了國內同類工程連穿 3 次山體的新紀錄。
　　3、實行EPC管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在EPC的統(tǒng)一管理下， 可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環(huán)節(jié)均有保障。同時，由于在EPC管理下的設計、采辦和施工完全可以并行，這就可以大大縮短項目的建設周期，有可能更大程度地降低項目總成本。EPC管理下 可以采用分階段施工，從而使業(yè)主有機會提前獲得效益。
　　4、實行 EPC 管理模式，可以將投資方從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因數上來，確保項目管理的大方向。西部原油成品油管道工程，實行 EPC 管理模式后，做為業(yè)主方的西部管道項目部將目光和精力鎖定到征地、工程質量、投資控制、上下游單位的協(xié)調以及安全環(huán)保等重大問題，確保西部管道工程建設始終安全健康有序進展，從而實現了 “零事故、零污染、零傷害”的目標，實現了管道保護“零占壓”的目標。
　　5、實行 EPC 管理模式，有利于實現項目管理的正規(guī)化和法制化。現代大型工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，參建單位較多，影響工程質量的因數很多，單純依靠行政命令或者人為干預很難實現工程項目的各項目標。EPC 管理模式是以合同為基礎以監(jiān)督為手段的一種工程管理模式，這種模式的核心就是雙方簽定的合同。合同是雙方簽定的規(guī)定雙方責任和義務的具有法律效力的文件。通過合同約束的工程管理方式，排除了人為干預和黑箱操作的可能性，使工程項目管理走向了正規(guī)法制的渠道。
　　6、EPC項目管理公司其實是一個管理團隊，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
　　西部原油成品油管道工程是國內實行全面 EPC 管理模式的典范工程。西部原油成品油管道工程是國家十一五期間的一項重點工程，它是我國繼西氣東輸以來西部大開發(fā)的又一項重要工程，也是聯系我國東西部的能源紐帶。西部管道工程新建管道總長近 4000 公里，包括原油和成品油兩條干線管道和 7 條支線管道。原油干線管道起自新疆維吾爾自治區(qū)鄯善縣，止于甘肅省蘭州市，長為 1546 公里，設計輸量 2000 萬噸 / 年，成品油管道干線長 1842 公里，設計輸量 1000 萬噸 / 年(去年7月已經投產運營)，分別輸送克拉瑪依石化、獨山子石化、烏魯木齊石化、玉門煉化的外輸成品油。自從實行管道局 EPC 總承包以來，工程項目順利展開。2006 年 7 月 31 日，西部成品油管道建成投產。9 月 25 日，西部成品油管道輸送的第一批油品順利抵達西部管道終點蘭州末站。實現了成品油管道投產一次成功。2007 年 5 月 22 日至 5 月 28 日，西部成品油管道甘肅段 5 條支線投產全部一次成功。 2007 年 8 月 1 日凌晨，西部原油管道完成了安全順利投產。西部管道工程突現了EPC 管理模式的巨大的先進性，實現管理上和技術上的多方面的突破，基本上實現了西部管道工程的“綠色工程、精品工程、陽光工程”的總體目標。
　　盡管 EPC 管理模式具有很多的優(yōu)勢，但是要進一步發(fā)揮 EPC 管理模式的先進性，實現項目管理的各項目標，必須處理以下幾個方面的問題。
　　1、處理好 EPC 管理中 PMT 、 PMC 和 EPC 之間的關系。PMT 、PMC和EPC之間不是行政上的隸屬關系，PMT和PMC、PMT和EPC之間是通過合同約束的。無論是PMT還是EPC ，要實現利益最大化，必須認真對待合同。
　　2、處理好EPC管理中設計、采辦和施工之間的管理，這其實是EPC內部管理的問題，但是對工程項目管理具有非常重要的意義。EPC 中設計是關鍵環(huán)節(jié)，認真組織工程設計工作，鼓勵設計創(chuàng)新，是 EPC 管理的首要任務。采辦工作具有一定的特殊性，特別是進口設備采辦工作，可能直接影響設備質量和施工進度，明確采辦程序，嚴格設備招標是采辦管理的核心內容。大型綜合性工程項目一般采用工程分解的方式進行分包，分包的形式包括區(qū)段分包和專業(yè)分包。EPC 組織施工的關鍵是合理安排各分包商施工的時間和進度，確保交叉施工中工程的質量。EPC 管理中設計、采辦和施工之間的關系是相互依存，相互制約，共同作用于工程項目的質量和進度。處理好設計、采辦和施工之間的關系，是 EPC工程項目管理的重要內容。
　　3、EPC管理公司必須具有決策獨立、財務獨立的性質。國內的EPC一般都依附或者依托一個具有工程施工實力的企業(yè)，比如西部管道EPC項目管理就是管道局的EPC項目部，這種EPC管理模式有利于組織施工，但是不利于責任的劃分，容易產生利益分配上的矛盾。我覺得EPC管理必須形成具有獨立法人的管理公司。EPC管理公司只有具有決策獨立、財務獨立的特點，才能在社會主義市場經濟浪潮中乘風破浪、茁壯成長。
　　4、EPC管理公司的項目經理要有全面的經驗和較強的管理能力。EPC工程項目管理公司對項目經理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業(yè)技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。
    由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA以及技術專家，他們往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
　　5、重視專業(yè)化監(jiān)理隊伍對項目管理的重要作用。專業(yè)化的監(jiān)理公司必須具有兩個條件：一是專業(yè)化監(jiān)理公司必須具有獨立性，既獨立于投資方，又要獨立于 EPC，做到真正的公平合理；二是專業(yè)化監(jiān)理隊伍必須小而精，小而全。
　　6、EPC 管理模式要重視合同管理和風險管理工作。合同是各方義務和責任的法律文本，制訂合理有效的合同，有利于工程的目標的實現和工程過程的有序展開。在EPC項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題。一般情況下，大型綜合性工程項目才實行EPC管理模式，而由于這類項目建設規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術面廣、參與項目建設的利益相關者較多并且關系較復雜，這就增加了項目的實際后果偏離預期有利結果的可能性，所以 EPC 這類項目的風險更為引人關注。采用風險管理可以將工程項目中的風險進行分解，從而能夠有效地控制風險。風險管理重在落實，所以必須將風險管理體現在 EPC 管理的各個層次的合同中。
　　EPC工程項目管理模式是上世紀八十年代產生的一種新型的工程項目管理模式，由于其具有層次分明、責任明晰、靈活多變、管理規(guī)范等先進性，在我國建筑、電力和石油等行業(yè)得到了發(fā)展。盡管目前我國的EPC 還不是很規(guī)范，存在著許多問題，但是我相信EPC 管理模式在大型項目中具有很大的發(fā)展前景。(資料來源：項目管理軟件者聯盟)

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