工程項目管理流程淺析

    按照PMBOK2008所述，項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目從開始到結(jié)束是漸進(jìn)地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段，這些便構(gòu)成了它的整個生命周期。不同的項目可以劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。按照ISO9001：2000的項目管理流程，一個項目管理軟件提出到結(jié)束，要經(jīng)歷產(chǎn)品立項報告、產(chǎn)品可行性分析報告、初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計、樣機生產(chǎn)、測試、形成生產(chǎn)文件、文件階段性歸檔、測試大綱與測試、形成生產(chǎn)文件、小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和文件最終歸檔這樣的流程。工程項目與此階段極相似，即分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。在PMBOK中，項目的管理過程分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程，下面以一個IT工程項目的實例為藍(lán)本，具體解讀一下相關(guān)項目流程。

1、啟動過程
　　這是指項目獲得授權(quán)，定義一個新項目管理軟件或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。在這個過程中，通常要立項，由公司高層、市場部門、研發(fā)部門等會在公司組織的定期會議上提出，經(jīng)初步討論具有一定的可行性之后，由公司領(lǐng)導(dǎo)提交到公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)立項的部門，比如項目部，按照公司的管理流程，由該部門組織人員進(jìn)行討論，進(jìn)行產(chǎn)品的可行性分析，提交《產(chǎn)品的可行性分析報告》。在《產(chǎn)品立項報告》中，初步描述該技術(shù)的國內(nèi)、國外現(xiàn)狀、經(jīng)濟效益和社會效益。也有一種可能性，就是由業(yè)務(wù)部門承接的一個工程，同樣，也要經(jīng)過立項討論，然后簽定項目合同。
　　一般來說，項目的啟動過程是五個過程中費時較少的階段，在這個階段中，以制定項目管理軟件章程和識別利益相關(guān)方的任務(wù)為主。在啟動過程里，可以把大型或復(fù)雜項目劃分為若干階段。啟動過程有助于保證項目符合其預(yù)定的業(yè)務(wù)需要，驗證成功標(biāo)準(zhǔn)，審查項目利益相關(guān)方的影響和目標(biāo)。然后，決定該項目是否繼續(xù)、推遲或中止。以一個IT工程項目為例，通常在項目章程中，會出現(xiàn)項目組織的描述、項目實施WBS分解，項目網(wǎng)絡(luò)圖、項目里程碑進(jìn)度表、項目風(fēng)險列表以及項目交付清單。

2、規(guī)劃過程
　　啟動過程后項目即進(jìn)入規(guī)劃過程，在這個過程里要明確項目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)而制定行動方案。規(guī)劃過程就要定義項目范圍、開發(fā)初始項目計劃、生成項目建議書、簽訂合同或協(xié)議、獲得并分配項目資源，然后準(zhǔn)備項目的執(zhí)行。規(guī)劃過程的重要性不言而喻，因為這個過程是相關(guān)部門提交的《產(chǎn)品的可行性分析報告》，在會議上產(chǎn)品立項討論通過，成立項目小組，指定項目經(jīng)理，對該產(chǎn)品提出初步設(shè)計。
　　在初步設(shè)計時首先還要對項目進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的目的是為了進(jìn)行風(fēng)險控制，即要求新技術(shù)在產(chǎn)品中的使用比例不能超出30%。如果這個產(chǎn)品大量使用新技術(shù)，那么，質(zhì)量和進(jìn)度往往不容易保證。新技術(shù)，一般是需要先期做一些知識儲備。使用太多的新技術(shù)推出的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)了不可控制的缺陷，就會摧毀這個項目。以某IT項目為例，我們可以知道，在這個過程中，項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)對成本、進(jìn)度、風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確評估。產(chǎn)生初步設(shè)計后，經(jīng)討論修改通過后，把初步設(shè)計提交給該項目的專業(yè)技術(shù)人員；并指定相關(guān)技術(shù)人員做為項目小組成員。
　　項目經(jīng)理同時要對項目總成本進(jìn)行核算。并對成本、進(jìn)度、風(fēng)險進(jìn)行細(xì)化，提出對資源的要求。對可靠性設(shè)計進(jìn)行分析，硬件工程師按照該項目的初步設(shè)計的要求，寫出硬件詳細(xì)設(shè)計和軟件詳細(xì)設(shè)計，硬件詳細(xì)設(shè)計經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，按照該硬件詳細(xì)設(shè)計做原理圖、PCB和物料清單；提交給生產(chǎn)部門，做PCB和采購物料；提交原理圖給軟件工程師。在硬件詳細(xì)設(shè)計中，對產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、可靠性進(jìn)行分析，提交所需的資源表，提交進(jìn)度表，提交測試記錄單。《軟件詳細(xì)設(shè)計》經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，編制代碼，在生產(chǎn)部門提供的樣機的基礎(chǔ)上，測試代碼；按照《測試大綱》測試合格后，留下測試記錄，并把芯片提交給測試工程師，進(jìn)入測試階段。然后對公司現(xiàn)有的硬件及軟件資源進(jìn)行分析，看看哪些是可以復(fù)用的，哪些是需要開發(fā)的，哪些是有一定難度，需要咨詢、外包或者購買的。再進(jìn)行結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計，結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮到企業(yè)的加工能力。結(jié)構(gòu)工程師需要與硬件工程師溝通，使得硬件工程師提出的電路板與機箱之間的結(jié)構(gòu)在結(jié)構(gòu)工程師的能力之內(nèi)。結(jié)構(gòu)工程師提交結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，提交生產(chǎn)部門生產(chǎn)樣機的機箱。自此，項目進(jìn)入了最為關(guān)鍵的執(zhí)行階段。

3、執(zhí)行過程
　　執(zhí)行過程是完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組過程。在此過程中，需要管理項目績效、控制項目、管理客戶要求、管理采購、管理風(fēng)險和機會、管理項目分歧、進(jìn)行項目最終測試和接受監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。以某IT項目為例，從樣機生產(chǎn)到軟件自測到測試大綱和測試生產(chǎn)部門根據(jù)硬件工程師提交的PCB和物料清單，結(jié)構(gòu)工程師提交的結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計，生產(chǎn)PCB和機箱，并組裝成樣機，樣機數(shù)量至少在4臺以上，2臺提交給軟件工程師，2臺提交給硬件工程師，軟件工程師編制代碼后，按照《測試大綱》，自測通過后，提交給測試工程師進(jìn)行可靠性測試。測試大綱的內(nèi)容包括：對產(chǎn)品的每一項功能逐條進(jìn)行測試；對產(chǎn)品進(jìn)行長時間運行、模擬現(xiàn)場情況進(jìn)行測試；對于出口產(chǎn)品，需要進(jìn)行EMC、EMI測試。測試大綱的要求為盡可能模擬現(xiàn)場的情況；盡可能窮舉所有的可能發(fā)生的情況，做好真實記錄；，列出不合格項。盡量詳細(xì)，以便研發(fā)人員定位，是軟件還是硬件故障。測試通過后，以上各個部門根據(jù)需要形成生產(chǎn)文件，匯總到項目經(jīng)理；按照公司的管理流程，經(jīng)審核后由公司下發(fā)到生產(chǎn)部門，進(jìn)行小批量試生產(chǎn)；生產(chǎn)文件包括：PCB布局圖（硬件詳細(xì)設(shè)計負(fù)責(zé)人提供）、物料清單（Bill of Material，BOM）（硬件詳細(xì)設(shè)計負(fù)責(zé)人提供）、PCB焊接注意事項（硬件詳細(xì)設(shè)計負(fù)責(zé)人提供）、結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計（結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計負(fù)責(zé)人提供）、附件清單（生產(chǎn)負(fù)責(zé)人編制）、生產(chǎn)工藝（生產(chǎn)負(fù)責(zé)人編制）等文件；并在一個項目中使用該產(chǎn)品，并對產(chǎn)品的情況進(jìn)行嚴(yán)格的檢測和反饋。根據(jù)小批量試生產(chǎn)和使用的情況，反饋到項目經(jīng)理，如果有缺陷，則對詳細(xì)設(shè)計進(jìn)行修改，按照以上的流程再次進(jìn)行，直至設(shè)備運行完全正常。在這個過程中，要組建和管理項目團隊，管理關(guān)系人期望和實施采購。

4、項目監(jiān)控過程
　　監(jiān)控項目管理軟件工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)的過程。項目監(jiān)督包括報告項目狀態(tài)，測量項目進(jìn)展，以及預(yù)測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進(jìn)度、成本、資源、質(zhì)量和風(fēng)險等。這些信息可用作其他過程的輸入�？刂祈椖康姆秶�、進(jìn)度、質(zhì)量和成本，并報告績效與控制風(fēng)險。
　　以IT項目為例，項目過程的監(jiān)控，以確保一切按計劃行事是必要的。項目控制過程包括定期收集項目績效的資料，把實際的績效與計劃績效相比較；如果實際比計劃差，則應(yīng)當(dāng)采取糾正措施。這里有一個原則：壞消息必須盡快傳遞。因此我們可以看出，項目的監(jiān)控過程類似于一個糾錯過程。

5、項目收尾過程
    項目收尾過程為完結(jié)所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。具體程序為向客戶移交，項目最后鑒定，重新分配項目資源和員工。當(dāng)這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認(rèn)項目或項目階段已經(jīng)結(jié)束。以IT項目為例：一般在收尾階段會進(jìn)行以下工作：獲得客戶或發(fā)起人的驗收，進(jìn)行項目后評價或階段結(jié)束評價，記錄“裁剪”任何過程的影響，記錄經(jīng)驗教訓(xùn)，對組織過程資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母�新，將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）中歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用。項目的收尾過程一般來說是整個項目過程中耗時比較少的階段，也是一個項目的完成中，相對比較輕松的一個階段。自此，項目管理過程就全部完成。
　　在項目全部完成后，必須要撰寫項目總結(jié)，每一階段也最好留存一份項目小結(jié)。項目總結(jié)的意義十分重大，不僅是對本項目的成果的歸納與記載，也對以后項目的開展有著重要的借鑒意義，對項目管理人員而言，一份項目總結(jié)是一個項目管理者項目成功的歷史記錄，也是其職業(yè)生涯的發(fā)展過程。對項目管理的全過程比較系統(tǒng)的闡述，也可以為今后的項目策劃留存一份參考模式。（資料來源：項目管理軟件聯(lián)盟）

更多內(nèi)容敬請訪問：http://cdforum.cn/active38.html