淺議電力建設工程項目成本管理

　  隨著電力體制改革的不斷深化，越來越多的電力工程建設項目推向市場。因此，加強電力工程建設中的項目管理軟件成本管理，有助于降低工程造價，提高投資經(jīng)濟效益。
　　
一、抓好工程投標成本管理
　　項目成本包括項目定義和決策成本、項目設計成本、項目的獲取成本以及項目實施成本。項目成本估計是根據(jù)項目的資源需求計劃以及各種資源的價格信息，估計和確定項目的各項活動成本。項目估計方法有：專家小組法、德爾菲法、因素估計法、自下而上法等。在選擇和計劃項目時，適用德爾菲法（專家判斷法），項目管理軟件定型后，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用趨勢法，目標確定后，可采用自下而上法。項目成本估計為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。
　　
二、抓好項目成本預算管理
　　項目成本預算是在估計基礎上，對項目活動及其成本估計的合理性進行進一步的分析，采用更加合理的估計方法對項目總成本進行估計，以得到精度更高的結果，并將總成本分攤到項目的各項目活動上。項目管理軟件成本預算的主要依據(jù)：項目成本估計文件、項目的工作分解結構和項目進度計劃等。 　　
　　項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣�額、材料（構件）消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出物料、機構單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

三、抓好項目施工成本管理
　　施工階段，項目成本管理主要指項目成本控制和分析。關鍵是及時地分析成本績效，發(fā)現(xiàn)成本差異和低效率，以便采取相應糾正措施，加強項目成本控制。 　
　　材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，或者直接從廠家進貨；其次是零星的材料實行代儲代銷式管理。 　
　　人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，鼓勵多勞多得；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。 　
　　施工機械費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高設備利用率。同時，要做好原始記錄，精確計量。 　
　　對分包工程控制：采用公開招標辦法，降低工程造價，對分包合同嚴密合同條款，盡量采用包干閉口價方式分包。 　
　　項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算項目工程成本，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門和公司董事會，采取積極的防范措施予以控制，切實降低實際成本，提升投資成效。
　　
四、抓好項目工程結算成本管理 　　
　　在結算之前，項目財務人員要計算出各分部分項目工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額（預算）外需要業(yè)主簽認的費用。一般來說，工程最終結算額為中標價格（施工圖預算）與現(xiàn)場簽證費用之和。在向業(yè)主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏薦，確保取得足額結算收入。
　  在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。
　
五、完善工程風險管理制度
　　應建立以工程擔保和工程保險為主要內(nèi)容的工程風險管理制度，化解風險，以保證工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)和合同的履行。工程擔保應重點實施投標擔保、履約擔保等，要求各分包商或供應商繳納投標保證金、履約保證金等。工程保險包括建筑職工意外傷害保險、工程質(zhì)量保修保險和勘察設計職業(yè)責任險等，保險費用可列入工程項目成本，將風險轉嫁保險公司，以降低意外風險。

六、健全責權利相結合的目標責任成本管理體系
　　工程項目一般采用垂直管理。公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時調(diào)整自己的管理層次，以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。同時，明確各層次的考核指標，獎勤罰懶，以調(diào)動管理人員的積極性。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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