IT項目管理的錯誤思維集錦

錯誤一：忘記項目目標(biāo)
    你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發(fā)生?幾乎沒有人會認(rèn)為自己犯這個錯誤!忘記項目目標(biāo)有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄清楚項目的目標(biāo)是什么;二是雖然清楚項目的目標(biāo)是什么，但卻干著跟完成項目目標(biāo)無關(guān)、甚至有害的事。時刻銘記項目目標(biāo)是項目管理很重要的一個思維，項目管理軟件所有的活動都圍繞這個展開。
    可是隨著項目的逐步開展，尤其是復(fù)雜項目：人多、事多、周期長，很多項目經(jīng)理會逐漸因?yàn)閭�人喜好而忘記了項目的大目標(biāo)，比較典型的有：技術(shù)出身的項目經(jīng)理會沉迷于技術(shù)細(xì)節(jié)，大量時間花在學(xué)習(xí)新技術(shù)或者一頭悶在解決技術(shù)難題上;脾氣火爆的項目經(jīng)理會因?yàn)楹芏嗖恢诞?dāng)?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團(tuán)隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經(jīng)理會因?yàn)槟硞�組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團(tuán)隊拉幫結(jié)派，毫不團(tuán)結(jié);還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力不足，結(jié)果都一樣，那就是項目管理軟件出問題，甚至失敗。
項目經(jīng)理最重要的一項任務(wù)就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風(fēng)險范圍內(nèi)。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長的項目，人們常用夜長夢多來形容風(fēng)險會隨時間的延長而增加，所以項目經(jīng)理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風(fēng)險的事情更不能做。
    任何項目管理軟件在開展過程中都會不斷面對機(jī)會和誘惑，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標(biāo)，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機(jī)會，哪些是會給項目帶來風(fēng)險的 誘惑，才會少走彎路，早日成功。
人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的警示不斷提醒，這就形成了成功與失敗的差異。

錯誤二：IT技術(shù)人員不需要掌握項目管理軟件 
    有這種看法的人不在少數(shù)。根據(jù)觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。對項目有很多人下過定義，項目管理圣經(jīng)PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創(chuàng)造某個獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，或完成某獨(dú)特的任務(wù)所做的臨時性努力。圍繞這句話PMBOK做了詳細(xì)的解釋和舉例說明，很嚴(yán)謹(jǐn)，想了解的請學(xué)習(xí)PMBOK。因?yàn)槎际欠�譯過來的定義，翻譯得過于術(shù)語化很容易把人繞進(jìn)去，在國內(nèi)不排除已經(jīng)拿到PMP認(rèn)證證書的專業(yè)人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語最通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關(guān)鍵字即可把握：人、時、事。
    項目管理就是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個人都需要項目管理，也就能理解學(xué)會了項 目管理將會多么受益無窮，嫻熟運(yùn)用項目管理思維將無往不勝!
但需要提醒大家一點(diǎn)，現(xiàn)在的PMBOK是把傳統(tǒng)制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個行業(yè)領(lǐng)域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強(qiáng)，學(xué)完了覺得很多東西沒用�，F(xiàn)在國際知名的另外一套項目管理認(rèn)證，IPMP是按照工作崗位能力進(jìn)行了分級，也沒有針對行業(yè)進(jìn)行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據(jù)了解，PMI已經(jīng)準(zhǔn)備做這樣的改進(jìn)，這是一個很好的消息。

錯誤三：錯誤的需求調(diào)研階段，導(dǎo)致很多項目永遠(yuǎn)無法結(jié)束!
    在軟件行業(yè)，在界面設(shè)計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。其實(shí)建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設(shè)計。
    在客戶把他們想要管理的業(yè)務(wù)模塊以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調(diào)研結(jié)束，寫出《需要規(guī)格說明書》就可以了。大量的實(shí)踐證明，在概要設(shè)計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因?yàn)檫@要看設(shè)計人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。
    有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)比較豐富的項目管理人員總結(jié)說，在中國實(shí)施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實(shí)施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實(shí)施者有成熟的業(yè)務(wù)模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務(wù)模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領(lǐng)域的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和理論總結(jié)，沒有哪家IT企業(yè)能達(dá)到這樣的前提要求。
    模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還有些客戶的領(lǐng)導(dǎo)，腦子中有很多新鮮的點(diǎn)子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實(shí)施過程中加進(jìn)來，這對把控項目范圍和項目實(shí)施效果來說，都可能是災(zāi)難的開始。
     所以，要做好實(shí)施項目，實(shí)施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。請記�。很浖�實(shí)施項目，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，才算需求調(diào)研結(jié)束!

錯誤四：記住了科學(xué)，忘記了有效
    學(xué)以致用，就怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更先進(jìn)、更科學(xué)而罔顧現(xiàn)實(shí)，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果先進(jìn)和科學(xué)的技術(shù)、工具不僅未提高 生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。
    國內(nèi)大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結(jié)為一把手工程，意思是只有領(lǐng)導(dǎo)重視并推動才能成功。領(lǐng)導(dǎo)支持是項目成功很重要的一個條件，但絕不是有領(lǐng)導(dǎo)支持就一定能夠成功。有些項目就是領(lǐng)導(dǎo)決策失誤盲目上的，從開始就注定項目要失敗。一個信息化項目的實(shí)施，對很多企業(yè)來說就是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習(xí)慣等多方面都需要進(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓(xùn)，但不顧員工基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)曲線，用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結(jié)果就只能增加用戶負(fù)擔(dān)，而產(chǎn)生不了期望的效果。
    很多IT項目經(jīng)理在學(xué)習(xí)了一些新的技術(shù)后，總想立刻在項目中實(shí)踐，而不去仔細(xì)分析這些技術(shù)在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術(shù)日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進(jìn)到國內(nèi)。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術(shù)還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所掌握技術(shù)的科學(xué)性、先進(jìn)性，進(jìn)而強(qiáng)制要求在項目中實(shí)踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因?yàn)榧夹g(shù)選擇錯誤導(dǎo)致項目失敗的例子在國內(nèi)過去有，現(xiàn)在也還有!絕對不可準(zhǔn)備不足， 大范圍引入全新的技術(shù)，待到項目時間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術(shù)不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有學(xué)習(xí)曲線，項目的時間限制是項目經(jīng)理必須 時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風(fēng)險。涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進(jìn)，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需要項目經(jīng)理根據(jù)實(shí)情，認(rèn)真分析后進(jìn)行篩選使用。
    科學(xué)、先進(jìn)、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效才是首要考慮的事情。很多IT項目經(jīng)理因?yàn)槟贻p，初生牛犢不怕虎，膽量大，勇氣足，敢于在實(shí)踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗(yàn)的風(fēng)險一定要控制好。對于項目經(jīng)理來說，所有的決策都要圍繞項目目標(biāo)進(jìn)行。項目經(jīng)理的首要任務(wù)是保證項目成功，如果同時能引入新的技術(shù)、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，絕對是錦上添花，但絕對不能為了錦上添花而導(dǎo)致項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!

錯誤五：項目一定要盈利
    項目一定要盈利，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達(dá)到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習(xí)用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。項目管理作為戰(zhàn)術(shù)層次的管理手段，一定要服務(wù)于戰(zhàn)略層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利就會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要誘敵深入，必須打敗仗。敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實(shí)目標(biāo)，再去打這場戰(zhàn)役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成不僅損兵折將，還未能誘敵深入的局面。
    開拓市場、占領(lǐng)市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領(lǐng)市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰(zhàn)略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領(lǐng)，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。
    平衡是項目管理最為重要的一個思想，從過去的做好質(zhì)量、時間、成本項目三要素的平衡，到現(xiàn)在滿足相關(guān)干系人的需求，所有的最佳實(shí)踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，殺機(jī)取卵!利潤只是項目的一個目標(biāo)，并且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要賠錢的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點(diǎn)，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因?yàn)橼s工導(dǎo)致項目質(zhì)量不合格，客戶不滿意，那就真的賠了夫人又折兵!項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術(shù)，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標(biāo)尺!

錯誤六：計劃不能變
    怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的最佳實(shí)踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時或者40小時法則、WBS和關(guān)鍵路徑的概念。每個項目經(jīng)理都會記住計劃一旦形成，就嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響這個原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費(fèi)，產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障。所以，很多項目經(jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什么錯，但真的這樣么?要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?
    那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的最佳實(shí)踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴(yán)格執(zhí)行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的嚴(yán)格執(zhí)行原則，但忘記了這個大前提。第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續(xù)時間、所需資源有機(jī)地結(jié)合在一起，并且有嚴(yán)格的先后次序、里程碑和關(guān)鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務(wù)都得以執(zhí)行;通過對計劃的執(zhí)行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進(jìn)展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風(fēng)險，從而保證項目的成功。
    明白了這兩點(diǎn)，我們再來看IT項目。對多數(shù)IT項目，尤其是軟件實(shí)施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據(jù)項目的實(shí)際情況及時進(jìn)行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟件項目的一個重要課題。
    制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復(fù)雜項目有很大難度。在談2008奧運(yùn)項目的管理體會時，項目專家曹蕾就提到奧運(yùn)會項目最難的一點(diǎn)就是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對2008奧運(yùn)項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎(chǔ)上有需求變更時，就要把新的任務(wù)補(bǔ)充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴(yán)格執(zhí)行。順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因?yàn)樾枨蟛淮_定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們 項目的大目標(biāo)是什么，保證項目團(tuán)隊所采取的行動不偏離大方向。
    任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進(jìn)明細(xì)，也是項目必須完成的任務(wù)之 一，所有任務(wù)的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準(zhǔn)確，至少可以作為經(jīng)驗(yàn)累積，為今后的準(zhǔn)確估算做了準(zhǔn)備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。(資料來源：中國項目管理資源網(wǎng))