業(yè)主在總承包項(xiàng)目中的管理工作

　　有關(guān)項(xiàng)目管理這個(gè)課題，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多培訓(xùn)教材、出版物以及國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GBT50326《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》都給出了標(biāo)準(zhǔn)答案，無論業(yè)主方還是工程監(jiān)理、總承包、施工承單位，項(xiàng)目控管內(nèi)容都是“四控兩管一協(xié)調(diào)” (“四控”——質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制;“兩管”——合同管理和信息管理;“一協(xié)調(diào)”——現(xiàn)場(chǎng)的各種協(xié)調(diào))，只是所處的角度不同，在管理的深度和側(cè)重面上有所差別。

一、項(xiàng)目管理軟件的現(xiàn)實(shí)條件
　　脫離具體項(xiàng)目講“四控兩管”，系統(tǒng)完整，邏輯慎密，卻空泛抽象，回到現(xiàn)實(shí)中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)理論與實(shí)際無法對(duì)應(yīng)。我們的問題是如何有效落實(shí)“四控兩管一協(xié)調(diào)”，真正達(dá)到控管的目的。我們關(guān)心的是現(xiàn)實(shí)條件下怎樣實(shí)現(xiàn)有效的控管，現(xiàn)實(shí)存在是前提，離開這個(gè)前提討論控管方案是不切實(shí)際的�，F(xiàn)實(shí)條件包括許多方面，這里僅就比較重要的幾個(gè)方面略加討論：
　　1.工程建設(shè)項(xiàng)目管理軟件行業(yè)的大環(huán)境
　　我國(guó)加入WTO以來，雖然石油化工工程建設(shè)行業(yè)較早地(比較其他行業(yè))向國(guó)際靠攏和接軌，但目前仍然處在發(fā)展完善過程中，主要表現(xiàn)在：
　　(1) 相關(guān)法規(guī)日臻完善的同時(shí)法制環(huán)境還不完善。雖然行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出臺(tái)了《建筑法》、《合同法》、《工程招投標(biāo)法》、《工程建設(shè)質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》《建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)管理?xiàng)l例》等相關(guān)法律法規(guī)，但由于習(xí)慣勢(shì)力影響，執(zhí)行效果與發(fā)達(dá)國(guó)家還有差距，法制環(huán)境的重點(diǎn)不在于法條的多少，而在于人們守法的習(xí)慣。
　　(2) 工程承包市場(chǎng)發(fā)育仍不完善。在工程承包體制和市場(chǎng)化方面，體制的完善和市場(chǎng)化程度并不充分。按照現(xiàn)行的資質(zhì)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，尚未真正形成從總承包到專業(yè)分包、勞務(wù)分包的序列化體系。二級(jí)市場(chǎng)以后基本上斷檔(二級(jí)市場(chǎng)以后指專業(yè)分包、勞務(wù)分包，都處在零散化、無序化階段，談不上市場(chǎng))，改制后的直屬施工企業(yè)同時(shí)扮演總承包、施工承包、專業(yè)承包和勞務(wù)承包以及設(shè)備租賃商的多重角色(當(dāng)前國(guó)際通行總分包體制。只有大型企業(yè)才在總承包層次上競(jìng)爭(zhēng)，并可跨地區(qū)和在國(guó)際上流動(dòng)，中小型企業(yè)分別定位于專業(yè)化型和區(qū)域固定分布，既層次分明，又避免了無序流動(dòng)和過度競(jìng)爭(zhēng)。建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，至少應(yīng)當(dāng)是三個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)，第一個(gè)層次是以整個(gè)工程項(xiàng)目為對(duì)象的工程總承包競(jìng)爭(zhēng)，第二個(gè)層次是以單位工程或分部分項(xiàng)工程為對(duì)象的分包工程競(jìng)爭(zhēng)，第三個(gè)層次是以施工生產(chǎn)任務(wù)為對(duì)象的勞務(wù)分包競(jìng)爭(zhēng))。
　　(3) 社會(huì)信用環(huán)境。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)信用環(huán)境里，建設(shè)單位有壓低標(biāo)價(jià)的愛好，投標(biāo)人有先中標(biāo)后“運(yùn)作”的心理，人們對(duì)企業(yè)的資信證明、器材的質(zhì)量證書等，往往視為某種規(guī)定條件的滿足，而并不相信它的內(nèi)容，工程干系人對(duì)于合同的遵守和信賴程度相比工業(yè)化國(guó)家是打折扣的。
　　(4) 社會(huì)治安環(huán)境。確切地說是工程建設(shè)過程中公共財(cái)產(chǎn)的安全保衛(wèi)問題，在面積巨大的建設(shè)工地和施工輔助區(qū)域?qū)嵤┓辣I竊，已成為始終與工程建設(shè)相伴隨的、現(xiàn)實(shí)的措施。
　　2、施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)
　　施工企業(yè)是大型石化項(xiàng)目建設(shè)的主要依靠力量，正視施工單位面臨的問題有助于在項(xiàng)目執(zhí)行過程中更有效地管理施工單位，達(dá)到我們的項(xiàng)目控制目標(biāo)。施工單位面臨的困難主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的體制性問題，說明如下：
　　(1)施工企業(yè)面臨的是一個(gè)過度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。大多數(shù)施工單位面臨著贏利能力低下、經(jīng)營(yíng)慘淡、沒有發(fā)展后勁的困難，其深層原因是體制性的、結(jié)構(gòu)性的。
　　(2)很多施工企業(yè)盡管有各種認(rèn)證、貫標(biāo)，粗放型管理的痕跡仍然存在，傾向于激情動(dòng)員疏于科學(xué)組織，傾向急于求成疏于質(zhì)量控制，在組織方法上仍然沉迷和熱衷于“大干苦干”。多用“人海戰(zhàn)術(shù)、加班加點(diǎn)”，很少通過科學(xué)方法合理組織來達(dá)到目的。在施工技術(shù)上強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)施工方式多，采用新技術(shù)、新工藝少。手工操作的內(nèi)容多，機(jī)械化施工的少，總體上看施工的工業(yè)化水平還很低。
　　(3)人才流失嚴(yán)重。剩下少數(shù)留下來的有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員、專業(yè)人員往往不在施工第一線的工作崗位，很多施工單位現(xiàn)在配置到現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)管理力量遠(yuǎn)不如10年以前的水平。
　　(4)在計(jì)劃體制下行之有效的軍隊(duì)式的建制經(jīng)過多輪的改革改制已經(jīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。前幾年的“分流下崗”導(dǎo)致一些有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人離開原有建制紛紛自謀出路，有的加入打工隊(duì)伍流向全國(guó)各地，另一部分自行組織起來組建自己的勞務(wù)承包隊(duì)伍，與原來的管理層已經(jīng)分離，企業(yè)的性質(zhì)逐步向管理職能型公司過度，反映到項(xiàng)目管理這個(gè)層面，就是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其施工隊(duì)伍由原來是直屬建制變?yōu)閯趧?wù)分包，除了關(guān)鍵部位、技術(shù)含量高的分項(xiàng)工程由自己的隊(duì)伍施工，一般工程不得不依賴勞務(wù)分包。

二、業(yè)主的工作重點(diǎn)
　　控制工程質(zhì)量、控制施工安全、做好環(huán)境保護(hù)、做好投資控制……這些固然重要，但都是執(zhí)行層關(guān)注的問題，業(yè)主方如果把注意力放在這個(gè)層面，就意味著回到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)基建指揮部的時(shí)代。
　　業(yè)主是從項(xiàng)目生命周期的角度、全局的視野去把握工程建設(shè)，從宏觀角度綜合協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)的平衡問題、處理結(jié)構(gòu)性問題。業(yè)主不直接管理工程，業(yè)主管控的對(duì)象是參加工程建設(shè)的組織和人(EPC、EP+C、PC、施工單位，也包括業(yè)主內(nèi)部的部門和個(gè)人)。
　　1、工程建設(shè)特性
　　項(xiàng)目建設(shè)自身的規(guī)律性為三角形法則，設(shè)計(jì)處在最頂端，采購(gòu)居中，施工位于最下端。在這個(gè)三角形中，設(shè)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用最小但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響最大(其作用都是全局性的、結(jié)構(gòu)性的、功能性的)，施工發(fā)生的費(fèi)用最大但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響相對(duì)較小(工廠模式、結(jié)構(gòu)已成定局)，采購(gòu)正好居于兩者之間，承上啟下。
　　我們可以根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)這個(gè)特性，把精力重點(diǎn)投放在設(shè)計(jì)層面，在工藝技術(shù)選擇、總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等影響全局的方面進(jìn)行優(yōu)化，使我們可以花費(fèi)較少成本獲取最大的效果。為實(shí)現(xiàn)建設(shè)的綜合目標(biāo)控制管理提供一個(gè)最經(jīng)濟(jì)的途徑。
　　2、單項(xiàng)工程的實(shí)施策略
　　(1) 設(shè)計(jì)階段重點(diǎn)控制設(shè)計(jì)質(zhì)量。設(shè)計(jì)規(guī)范中對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量概括為：適用性、耐久性、安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、與環(huán)境的協(xié)調(diào)性幾個(gè)方面。大致要求是：結(jié)構(gòu)布局合理;裝置功能完備;設(shè)備選型先進(jìn)、性價(jià)比高;投資控制在概算范圍內(nèi);設(shè)計(jì)深度、精準(zhǔn)度達(dá)到一定水平。
　　(2) 采購(gòu)的關(guān)注重點(diǎn)包括：關(guān)鍵設(shè)備、重要器材的質(zhì)量;長(zhǎng)周期設(shè)備的供貨周期;大宗材料的貨源、價(jià)格和質(zhì)量。
　　(3) 施工階段重點(diǎn)是創(chuàng)造施工條件。施工條件主要是設(shè)計(jì)圖紙的交付，尤其是地下管網(wǎng)、大型基礎(chǔ)等地下工程的設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)優(yōu)先交付。其次是大件設(shè)備的交付。
　　3、總體實(shí)施計(jì)劃
　　這里的總體安排計(jì)劃指整套裝置(全廠)的日程計(jì)劃，有時(shí)候也被稱為總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃或一級(jí)計(jì)劃，該計(jì)劃是最高級(jí)別的項(xiàng)目時(shí)間表，是所有計(jì)劃的總綱。
　　大型石化裝置的總體計(jì)劃安排，應(yīng)以整套裝置的工藝特性為基礎(chǔ)，以單項(xiàng)工程在整套裝置中所處的工藝位置為參照，以整個(gè)裝置的投料開車方案為依據(jù)，從最終投產(chǎn)的角度，分析各個(gè)單項(xiàng)工程投產(chǎn)的邏輯順序，并由投產(chǎn)的順序反推出每個(gè)單項(xiàng)工程排出預(yù)試車、機(jī)械竣工、施工、采購(gòu)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度安排。由此推算出來各個(gè)單項(xiàng)工程的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是所有項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)的依據(jù)，并由此確定每個(gè)單項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的開始和完成的時(shí)間點(diǎn)，所有招標(biāo)、工程合同的工期規(guī)定應(yīng)與之協(xié)調(diào)一致�？傮w計(jì)劃安排最顯著的特點(diǎn)就是以全廠的投料開車為依據(jù)，反推出每個(gè)子項(xiàng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一般由建設(shè)單位生產(chǎn)運(yùn)行部編制，根據(jù)不同的建設(shè)體制也可能由PMC、IPMT制定。在這個(gè)問題上最常見的錯(cuò)誤是：
　　(1) 各個(gè)單項(xiàng)工程孤立地排計(jì)劃，以各單項(xiàng)工程計(jì)劃的匯總，代替全廠總體進(jìn)度計(jì)劃。
　　(2) 同樣以施工進(jìn)度計(jì)劃的匯總，代替了整體計(jì)劃。
　　產(chǎn)生上述錯(cuò)誤的原因是沒有以系統(tǒng)的方法考慮總體計(jì)劃，認(rèn)為總體投料開車計(jì)劃是在工程后期的事情，前期考慮為時(shí)尚早。除非完全不考慮工期(現(xiàn)實(shí)中幾乎不存在)，否則以全廠開車方案反推總體計(jì)劃就是最合理有效的途徑。
　　4、業(yè)主面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
　　工程建設(shè)特點(diǎn)是，越是前期對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響越大，當(dāng)然中后期的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。自設(shè)計(jì)階段以后，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要來自執(zhí)行過程的偏差。為理解方便起見，以下撇開管工程承包方式，僅以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之過程要素來描述發(fā)生的作用和影響。
　　(1) 長(zhǎng)周期采購(gòu)情資不能按計(jì)劃提交，影響長(zhǎng)周期設(shè)備交付日期。其中既包括業(yè)主方需求情報(bào)不能有效傳遞給設(shè)計(jì)人，也包括設(shè)計(jì)人、采購(gòu)人和供應(yīng)廠家之間的情報(bào)溝通、技術(shù)條件交流不暢等諸多原因。
　　(2) 各種原因?qū)е碌脑O(shè)計(jì)進(jìn)度滯后，設(shè)計(jì)人不能按期、按質(zhì)交付工程設(shè)計(jì);
　　(3) 設(shè)計(jì)人提交的材料清單失準(zhǔn)導(dǎo)致無效采購(gòu)，既費(fèi)材料又影響進(jìn)度;
　　(4) 實(shí)際供貨的設(shè)備功能、質(zhì)量與設(shè)計(jì)要求不吻合，不能滿足工程要求;
　　(5) 材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致突破投資計(jì)劃;
　　(6) 施工承包商能力不濟(jì)，施工單位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司本部人力、機(jī)具等資源的協(xié)調(diào)能力弱，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、安全、進(jìn)度失控。作為業(yè)主，更擔(dān)心對(duì)施工承包商的控管難以發(fā)揮效力;
　　事實(shí)上，項(xiàng)目執(zhí)行階段控制風(fēng)險(xiǎn)的能力就是建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目的控管力。在現(xiàn)實(shí)條件下，對(duì)工程干系人違約的追究遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能抵償項(xiàng)目失控造成的損失和后果，建設(shè)單位追求的是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的萬無一失。

三、業(yè)主怎樣管項(xiàng)目
　　在當(dāng)前體制下，在融資、項(xiàng)目可研、總體技術(shù)方案已經(jīng)確定的情況下，業(yè)主要做的就兩件事：一是找對(duì)工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是對(duì)承包商施加控管使之按業(yè)主的意志運(yùn)作項(xiàng)目。(這里的承包商包括工程監(jiān)理、EPC/PC和施工承包商，雖然理論上施工單位屬于EPC/PC的分包商，但現(xiàn)實(shí)條件下業(yè)主直屬施工企業(yè)的地位與EPC/PC平齊或超過)。
　 上述問題都是由工程承包商、施工承包商來完成，業(yè)主的擔(dān)心可以歸結(jié)成一個(gè)問題：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程監(jiān)理、EPC的管理較之施工承包商更易，這里著重分析系統(tǒng)內(nèi)直屬施工企業(yè)，對(duì)工程監(jiān)理、EPC同樣適用。
　　教科書給出的標(biāo)準(zhǔn)答案是：通過合同措施、組織措施、管理措施來達(dá)到目的。如果這些措施能夠起到作用，那么大型工程項(xiàng)目的管理就太簡(jiǎn)單了，假定我們?cè)诠こ毯贤�中把工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用都定好了，到時(shí)候承包商沒有按合同規(guī)定達(dá)到目標(biāo)，我們?cè)趺崔k?把他們告上法庭?縱然打贏官司也無助于我們挽回項(xiàng)目失控的事實(shí)。所以，我們關(guān)心的是更實(shí)用的操作方案。
　　1、大型國(guó)有施工企業(yè)能力分析
　　(1) 組織保證能力
　　盡管國(guó)有大型施工企業(yè)近年來結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由于并非完全孤立的社會(huì)企業(yè)，在從屬的集團(tuán)系統(tǒng)的子公司內(nèi)部，面依然是寶塔形直線控制模式。集團(tuán)公司內(nèi)部仍然實(shí)行對(duì)中高層的人事任命制度。
　　企業(yè)管理、項(xiàng)目管理歸根到底靠人來管，系統(tǒng)主管部門/集團(tuán)公司通過組織措施控制施工企業(yè)、大型工程項(xiàng)目的高級(jí)別的人事任命權(quán)，為項(xiàng)目的控制管理提供了組織保證。像中國(guó)石油、中國(guó)石化這樣的集團(tuán)公司名義上屬于企業(yè)，實(shí)際上仍然扮演國(guó)家行業(yè)部委的職能，肩負(fù)著管理國(guó)家重點(diǎn)工程建設(shè)的使命，組織保證控制力從來沒有絲毫的松動(dòng)。
　　(2) 資源動(dòng)員能力
　　施工企業(yè)仍然具有較強(qiáng)的資源動(dòng)員能力。主要指施工人員的動(dòng)員能力和施工機(jī)具的籌集能力。
　　在人力資源方面，雖然改制分流有一部分人員下崗分流出去，長(zhǎng)期從屬于企業(yè)的思維定勢(shì)和慣性，使每個(gè)下崗工人從心理上還把企業(yè)當(dāng)作自己的公司，分流的人員大都組成了勞務(wù)隊(duì)伍仍與公司保持聯(lián)系，實(shí)際上這部分有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人仍然發(fā)揮著作用。除此而外，由于部分從事建筑安裝的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展成熟，已經(jīng)形成這個(gè)石化建設(shè)專業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)的雛形，施工企業(yè)可以借助于社會(huì)化(雖然不完善)來動(dòng)員施工力量。
　　在施工機(jī)械籌集方面，目前我國(guó)的設(shè)備租賃市場(chǎng)還沒有發(fā)育成熟，在常規(guī)施工機(jī)具方面企業(yè)主要依靠自己的裝備，在大型吊裝運(yùn)輸機(jī)具方面，借助于集團(tuán)的平臺(tái)以及國(guó)內(nèi)初步形成的市場(chǎng)化完全能夠滿足大型建設(shè)項(xiàng)目的需要。
　　(3) 肯打硬仗軍事化的工作作風(fēng)
　　施工企業(yè)仍然具備能攻堅(jiān)、肯打硬仗軍事化的工作作風(fēng)。這是新中國(guó)創(chuàng)業(yè)年代工程建設(shè)隊(duì)伍遺留下來的精神遺產(chǎn)，盡管這種作風(fēng)有粗放管理的嫌疑，但對(duì)項(xiàng)目建設(shè)來說是寶貴的資源。
　　2、如何管理工程承包商
　　縱觀我們施工企業(yè)的項(xiàng)目業(yè)績(jī)，大部分都取得良好效果，而有些項(xiàng)目做的并不盡人意，為什么?追究起來都有許多具體客觀的原因，但最根本的是企業(yè)沒有真正重視這個(gè)項(xiàng)目。這樣我們的問題就可以簡(jiǎn)化為：如何讓施工企業(yè)真正把項(xiàng)目作為企業(yè)的重點(diǎn)項(xiàng)目來抓。要達(dá)到這個(gè)目的，下列控管措施/策略可供參考。
　　(1) 宣傳造勢(shì)，輿論先行
　 輿論是進(jìn)行動(dòng)員、進(jìn)而達(dá)到目的有效工具。要做好項(xiàng)目，輿論造勢(shì)工作非常重要。這里并非指一般的宣傳工作，而是目的明確、有針對(duì)性、有行動(dòng)計(jì)劃、有工作落實(shí)的一項(xiàng)重要工作。輿論工作的影響對(duì)象是所有工程監(jiān)理、EPC/PC、施工企業(yè)以及各類相關(guān)組織，直接目的就是對(duì)其施加影響，目標(biāo)是這些企業(yè)的決策層對(duì)本項(xiàng)目的重視程度提高至足夠的高度。從這個(gè)意義上說，宣傳輿論工作也是企業(yè)間的有效溝通，傳達(dá)業(yè)主主張和意圖的主要手段。輿論可通過各種渠道、以各種形式展開。充分的宣傳輿論工作能為項(xiàng)目順利開展?fàn)I造適合恰當(dāng)?shù)臍夥�，為工作的進(jìn)一步推行創(chuàng)造積極條件。
　　(2) 在企業(yè)層面建立良好關(guān)系
　　業(yè)主與承包商的關(guān)系，形式上是合同關(guān)系，本質(zhì)上是信托責(zé)任的關(guān)系，合同之所以成立，依賴的是行為人的信譽(yù)，一個(gè)人如果沒有信譽(yù)，那么簽訂合同也沒有意義。
　　業(yè)主把這么多資產(chǎn)、如此重要的任務(wù)托付給工程承包商/施工承包商，憑據(jù)的就是承包商信譽(yù)，即對(duì)托付者的信托責(zé)任。信托責(zé)任來自兩個(gè)方面，一是承包商的良心、職業(yè)操守，二是法律環(huán)境下的強(qiáng)制因素。
　　企業(yè)層面的關(guān)系形式上主要體現(xiàn)在雙方主要領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系，項(xiàng)目是二者的紐帶，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是雙方的共同利益所在。雙方領(lǐng)導(dǎo)若不失時(shí)機(jī)，共同努力創(chuàng)造各種場(chǎng)合、條件，利用各種機(jī)會(huì)溝通、交流，營(yíng)造氣氛，必然會(huì)為項(xiàng)目以后的合作共贏打下良好基礎(chǔ)。
　　(3) 設(shè)定利益相關(guān)機(jī)制
　　業(yè)主要讓參加建設(shè)的承包商領(lǐng)導(dǎo)人清楚地知道：項(xiàng)目建設(shè)的成敗與他自己的切身利益緊密關(guān)聯(lián)，這可能包括兩個(gè)層面，一是可直接得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括工程合同內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和業(yè)主額外的獎(jiǎng)勵(lì)(建議設(shè)定)。二是對(duì)當(dāng)事人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)反饋機(jī)制，業(yè)主方通過組織渠道反饋到承包企業(yè)CEO，對(duì)于承包企業(yè)CEO則反饋到集團(tuán)公司。第二種情況更能發(fā)揮激勵(lì)作用。
　　(4) 人事組織權(quán)的使用
　　這是業(yè)主方管控項(xiàng)目一個(gè)重要可用資源，在這方面業(yè)主不是被動(dòng)的，業(yè)主需要掌控承包商主要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的人事安排并通過多種渠道了解情況，若認(rèn)為該人事安排不夠滿意，應(yīng)通過適當(dāng)?shù)那�道逐�?jí)干預(yù)，逐級(jí)(由下而上)干預(yù)的作用是給承包商傳達(dá)一個(gè)信息：業(yè)主的意志是堅(jiān)定的，不可違抗的。
　　發(fā)揮業(yè)主在承包商人事組織權(quán)方面的影響力，是制約承包商不敢對(duì)業(yè)主方喪失信托責(zé)任，是非常有效的被動(dòng)型措施，但是，保持這種威懾力比使用它還要重要，故應(yīng)慎用。
　　(5) 業(yè)主方的強(qiáng)制措施
　　重新“切塊”通常是業(yè)主方最后的手段，當(dāng)業(yè)主方已經(jīng)做到仁至義盡，承包商仍然組織不力，工程質(zhì)量進(jìn)度上不去的時(shí)候，業(yè)主方最后的手段就是強(qiáng)制把任務(wù)切出來交給有實(shí)力的公司來做。
　　(6) 明晰的授權(quán)
　　業(yè)主不需要具體管理工程事物，業(yè)主管的對(duì)象是管理工程的組織和人，授權(quán)明晰是管理有序化、杜絕結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)的前提，也有助于業(yè)主對(duì)責(zé)任人的追溯。
　　業(yè)主需要把工程監(jiān)理、EPC/PC、施工承包商等相關(guān)單位各自的職責(zé)授權(quán)公開明朗化，最好以紅頭文件方式下達(dá)所有承包商，形成權(quán)責(zé)明晰、相互制約、運(yùn)轉(zhuǎn)流暢的項(xiàng)目運(yùn)行體系。
　(7) 業(yè)主之作為在于清理障礙
　　前面已經(jīng)提到，業(yè)主不直接管理工程，業(yè)主的職責(zé)是維護(hù)工程建設(shè)體系正常運(yùn)行，清除運(yùn)行中的障礙。來自任何組織(包括業(yè)主內(nèi)部、工程監(jiān)理和承包商)的不正之風(fēng)、不作為、以及影響項(xiàng)目正常開展的結(jié)構(gòu)性問題都屬于項(xiàng)目運(yùn)行中的障礙，業(yè)主由于自己的地位，自然具備了糾偏導(dǎo)航、撥正航向的作用。姑息業(yè)主自己部門/工程監(jiān)理或任何組織、個(gè)人的不正之風(fēng)會(huì)喪失業(yè)主的威信。業(yè)主方應(yīng)不怕得罪人，敢于剔除來自任何一方的害群之馬。業(yè)主應(yīng)是正義的化身，主張正義才能樹立威德，承包商才能信服。

四、參考建議
　　1、工程前期開好幾個(gè)會(huì)
　　(1) 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議。該會(huì)是集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出席的會(huì)議，建議所有參建單位一把手參加會(huì)議，除了集團(tuán)公司預(yù)定議程，公司要給各參建單位做動(dòng)員報(bào)告，提要求，達(dá)到造勢(shì)的作用。
　　(2) 開工動(dòng)員會(huì)。根據(jù)工程條件具備的情況，公司組織，邀請(qǐng)各參建單位一把手出席會(huì)議，除了業(yè)主方動(dòng)員、要求，還要讓各參建單位發(fā)言表態(tài)，目的仍然是輿論造勢(shì)，營(yíng)造氣氛。要讓工程承包商企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子切實(shí)把項(xiàng)目納入企業(yè)的工作重點(diǎn)，這種輿論造勢(shì)是十分必要的，最終目的就是要讓各設(shè)計(jì)院、各施工企業(yè)真正把項(xiàng)目排到他們看板上的第一號(hào)。
　　(3) 小范圍溝通協(xié)調(diào)會(huì)。該會(huì)的目的是溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情，小范圍才會(huì)有效果。業(yè)主要甄選題材，例如召開乙烯裝置工作協(xié)調(diào)會(huì)，把相關(guān)該裝置的設(shè)計(jì)院、工程監(jiān)理、施工單位召集來開會(huì)，邀請(qǐng)一把手到會(huì)，會(huì)議可以務(wù)虛也可務(wù)實(shí)，配合做一些活動(dòng)來達(dá)到目的。
　　2、重點(diǎn)督促設(shè)計(jì)單位
　　因?yàn)樯嫌蔚挠绊懢哂腥�局性，結(jié)構(gòu)性，是根本因素。根據(jù)目前大型項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)主內(nèi)部一般沒有對(duì)口設(shè)計(jì)的組織和專業(yè)人員，通常設(shè)有IPMT，IPMT項(xiàng)目在理論上應(yīng)該承擔(dān)對(duì)設(shè)計(jì)的監(jiān)理和督察作用，所以業(yè)主方應(yīng)該著重關(guān)注工程監(jiān)理配置在IPMT團(tuán)隊(duì)中的人員構(gòu)成，應(yīng)能夠滿足設(shè)計(jì)管理的需要，若現(xiàn)有監(jiān)理資源達(dá)不到目的，則應(yīng)考慮引進(jìn)督察設(shè)計(jì)的第三方隊(duì)伍。
　　3，施工階段業(yè)主的管控
　　施工階段業(yè)主的控制對(duì)象主要是參建單位的工作狀態(tài)和行為，包括工程監(jiān)理和施工單位，業(yè)主的措施主要是組織措施，對(duì)于工作不利的單位、組織，不是自己下手來替代他的工作，而是采取措施協(xié)調(diào)更適合的人員來工作，業(yè)主的作用是把工作交給勝任的組織或個(gè)人來做。為達(dá)到這個(gè)目的，業(yè)主方應(yīng)該具備基本的識(shí)別能力，不聽匯報(bào)只看實(shí)效。（資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）