國際工程項目管理概說

一、國際工程項目管理主要模式
1、設(shè)計—招標(biāo)—建造模式
    設(shè)計—招標(biāo)—建造 (Design—Bid—Building，DBB) 模式，其運作流程：首先業(yè)主通過組織安排專業(yè)技術(shù)人員進行前期可研項目評估工作，然后組織施工招標(biāo)選擇承包商。由于該模式具有較成熟管理方法、在項目開展各階段互相監(jiān)督更有利于工程項目施工在成本、進度與質(zhì)量控制方面能得到較大保障;同時在選擇專業(yè)技術(shù)人員方面也比較自由，從而有利于對成本進行控制。
    但該模式中項目的建設(shè)周期比較長且管理所發(fā)生的成本也較高，同時在項目前期工作中投入也較大;另一方面，由于設(shè)計單位與承包商的施工工藝、施工經(jīng)驗以及先進的施工技術(shù)不能較好地結(jié)合，工程設(shè)計階段的相對獨立性局面造成承包商在施工階段較多困難。
2、設(shè)計—建造模式
    設(shè)計—建造 (Design—Building，DB) 模式，其運作流程：在業(yè)主確定的工程項目原則下，由一個總承包商來負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工。該模式的最大優(yōu)勢在于其可能產(chǎn)生的風(fēng)險大部分由總承包商來承擔(dān)，從而使得業(yè)主在投資固定的前提下所承擔(dān)的風(fēng)險較小，業(yè)主在工程項目建成后對其進行驗收、投產(chǎn)及運行維護使得較大程度上節(jié)省時間與精力。但是該模式的劣勢也是顯而易見的，業(yè)主投資成本將會比傳統(tǒng)項目管理模式要高出很多，同時總承包商的施工技術(shù)水平差距使得工程項目質(zhì)量得不到保證。
3、建造—運營—移交模式
    建造—運營—移交(Building—Operating—Transferring，BOT)模式，其運作流程：政府將基礎(chǔ)設(shè)施項目轉(zhuǎn)給民營企業(yè)開展實施。這種模式能減輕政府財政負(fù)擔(dān)而降低項目成本、提高項目建設(shè)效率，同時政府因?qū)⒋蟛糠诛L(fēng)險轉(zhuǎn)移給了承包商而承擔(dān)風(fēng)險較小。但政府需要在尋找項目資金渠道方面花費較多精力。
4、建筑工程管理模式
    建筑工程管理(Construction—Management，CM)模式，這種模式的優(yōu)勢在于其設(shè)計符合工程實際而使得施工效率提高、節(jié)省時間從而縮短項目工期，業(yè)主能較快實施營運并收回投資，另一方面業(yè)主能對項目進行直接管控。但工程項目成本的不確定性、因項目索賠與設(shè)計變更發(fā)生的費用無法較準(zhǔn)確評估，使得業(yè)主無法有效地對成本進行控制而承擔(dān)較大風(fēng)險，同時工程設(shè)計質(zhì)量會因投標(biāo)風(fēng)險因素以及來自業(yè)主與承包商的壓力而受到影響。
5、項目管理承包模式
　　項目管理承包 (Project—Management—Contractor，PMC)模式，這種模式是業(yè)主通過項目管理承包商開展項目前期工作，項目管理承包商制定工程項目具體實施細(xì)則以對管理控制項目實施的整個過程。由于項目雙方共同承擔(dān)風(fēng)險與分享利益，從而較大程度上精簡建設(shè)管理機構(gòu)并節(jié)省投資。但該模式實施不具備普遍性，僅適用于一些大型的項目，同時項目需具有國際融資能力，而往往這些工程項目實施難度較大。

二、我國國際工程管理現(xiàn)狀分析和對策
    當(dāng)前我國建設(shè)工程市場不論是在工程管理制度、工程監(jiān)理體系等各方面與國際慣例都存在較大差距。
    著力改革當(dāng)前我國工程管理各項管理體制體系、不斷加快與國際慣例接軌步伐、抓緊構(gòu)建具有適應(yīng)國際工程市場發(fā)展需求的管理體制體系勢在必行。通過針對性借鑒國際先進的工程項目管理模式，提出以下幾點建議：
　　1、大力推行工程保險制度，建立風(fēng)險管理約束機制
    國際工程市場避免信用風(fēng)險的金融工具——工程保證擔(dān)保與工程保險，這兩種方式是比較常用的規(guī)避風(fēng)險工具。而當(dāng)前我國的工程保證擔(dān)保與工程保險業(yè)管理制度與體系還不夠完善，著力改革并建立工程擔(dān)保與保險制度是我國建設(shè)與國際接軌的當(dāng)務(wù)之急。
　 2、著力精簡機構(gòu)，降低工程成本
    工程項目成本、工期、質(zhì)量三大控制應(yīng)屬于監(jiān)理單位職責(zé)，但許多建設(shè)項目經(jīng)理越權(quán)參與管理阻礙項目有效實施的同時且使管理費用提高。因此，應(yīng)撤除不必要管理機構(gòu)以減少管理成本。
　　3、不斷完善監(jiān)理行業(yè)體系，確保監(jiān)理“秉公執(zhí)法”
　　當(dāng)前我國工程監(jiān)理行業(yè)管理體系與制度尚未完善，與國際監(jiān)理行業(yè)相比存在較大差距。我國工程監(jiān)理市場缺乏公平、公正、公開的健全競爭環(huán)境，要適應(yīng)工程建設(shè)國際化需要，必須突破當(dāng)前以質(zhì)量控制為中心的低水平的現(xiàn)場監(jiān)理方式。
    總的來說，隨著國際工程項目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國際工程大型化、復(fù)雜化，工程項目管理亦更趨復(fù)雜化。項目管理全球化發(fā)展給我們創(chuàng)造了學(xué)習(xí)機遇的同時也提出了更高水平國際化發(fā)展要求，這就要求我們需進一步系統(tǒng)學(xué)習(xí)并掌握國際先進工程項目管理方法以適應(yīng)國際工程項目發(fā)展新形勢，從而積極參與到國際工程項目管理中。（資料來源：中國項目管理資源網(wǎng)）