對建設(shè)工程項目管理模式探討

　　在以往的建設(shè)工程中，各參建單位都在抱怨自己的難處。甲方希望工程投資越少越好，回報越早越好，質(zhì)量越高越好;設(shè)計人員抱怨設(shè)計回報太低，不愿盡心設(shè)計、答疑;施工方則由于中標(biāo)價低，想在工程量上多報點，材料上虛點。要不，將一部分項目轉(zhuǎn)包出去，賺幾個管理費;監(jiān)理方則認(rèn)為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監(jiān)理費不多，還擔(dān)著技術(shù)風(fēng)險，不知何時翻舊帳。那么，如何處理解決好這些矛盾呢?由于建設(shè)工程項目自身的特點，決定了建設(shè)工程項目控制的工作重點在于其進度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為甲方，希望從技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，通過對工程項目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會效益。本文著重對甲方在建設(shè)工程的管理模式進行討論。

1 參與設(shè)計階段的成本控制
　　要控制好設(shè)計階段的成本，首先要在下達(dá)設(shè)計任務(wù)書時做起。甲方要根據(jù)本單位建設(shè)項目的要求，及時、準(zhǔn)確地向設(shè)計單位下達(dá) " 設(shè)計任務(wù)書"。該任務(wù)書中應(yīng)寫明建設(shè)單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質(zhì)勘測資料等，以便設(shè)計院能夠按" 書" 設(shè)計。設(shè)計階段是建設(shè)工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點。盡管設(shè)計費一般只占工程造價的1.5% ～2% ，但對工程項目的經(jīng)濟影響可達(dá)98。由此可見，設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期，直接決定人力、物力和財力的投入量。在建設(shè)工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，一味追求使用好材料，造成一定浪費。因為材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢，認(rèn)真審核設(shè)計，及時發(fā)現(xiàn)問題。針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計預(yù)算控制施工圖設(shè)計，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)要求和經(jīng)濟效益有效結(jié)合起來。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計單位，并利用同類建設(shè)工程的技術(shù)指標(biāo)進行科學(xué)分析、比較，力求設(shè)計最優(yōu)化，以降低工程造價。

2 注意施工階段的過程控制和管理
　　甲方管理建設(shè)工程，應(yīng)該管些什么?哪些是必須由甲方來管理的，哪些又可以通過監(jiān)理、甚至施工單位自身來實現(xiàn)管理的?細(xì)分各方的管理權(quán)限，甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行" 大爺" 式的甲方管理。" 大爺" 式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達(dá)到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內(nèi)，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟效益。這樣甲方和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要從以下幾個方面進行管理：
　　2.1 嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)項目管理者聯(lián)盟文章
　　加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，充分認(rèn)識到" 細(xì)節(jié)決定成敗 " 的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資。
　　(1)要管理好施工質(zhì)量，首要的任務(wù)是按圖施工。甲方代表應(yīng)隨時抽查施工方是否嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙進行施工。若發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負(fù)責(zé)。但需注意，不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。其次應(yīng)檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的，應(yīng)責(zé)令其改正、處以罰款;情節(jié)嚴(yán)重的，責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級或者吊銷資質(zhì)證書;造成建設(shè)工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，施工方應(yīng)負(fù)責(zé)返工、修理，并賠償因此造成的損失;構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。
　　(2)加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設(shè)工程具備覆蓋、掩蓋條件或達(dá)到協(xié)議條款約定的中間驗收部位，施工方要進行自檢，并在48 小時前通知甲方代表。通知內(nèi)容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中問部位驗收的內(nèi)容、時問和地點，并且請求甲方進行驗收。若驗收合格，甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工，倘若甲方代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內(nèi)修改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收，甲方代表有權(quán)對已經(jīng)隱蔽的工程進行檢驗，乙方要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。
　　2.2 確保工程按期完成
　　在施工進度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工，是否按施工組織設(shè)計進行，發(fā)現(xiàn)問題要及時提出來。對于按照施工組織設(shè)計進行的，發(fā)現(xiàn)在合同約定的工期內(nèi)確實完不成的，要適當(dāng)延長工期或者督促施工單位加人加班。
　　2.3 對施工單位獎懲分明
　　在施工合同上，可以注明對施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣甲方就能充分調(diào)動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上感到" 干好干壞不一樣"，同時也達(dá)到了工程管理的理想境界。

3 甲方自身水平的提高，從根本上提高管理效率
　　作為甲方，在做好投資、進度、質(zhì)量等方面管理的前提下，應(yīng)主抓以下幾大方面：
3.1 管理人員綜合管理水平
　　甲方的工程師首先應(yīng)提高自身的專業(yè)知識水平。同時，管理學(xué)也是一門甲方工程師的必修課，要達(dá)到文理兼?zhèn)洌�不斷提升科學(xué)管理的水平。
　　3.2 在合同管理上下功夫
　　合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，這對今后的工程施工進展是否順利，甲方是否能主動掌控施工單位、分包單位是至關(guān)重要的。要對現(xiàn)場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監(jiān)督。
　　3.3 加強內(nèi)外協(xié)調(diào)
　　各參建單位就像水，而甲方就猶如盛水的碗。要端平這碗水，確非易事，關(guān)鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益，挖掘潛在的資源。甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各部門間流動、轉(zhuǎn)化、落實。
　　3.4 把項目負(fù)責(zé)制落到實處
　　事必躬親的做法不可取，除非你有足夠的精力去實施。反之，就應(yīng)充分下放權(quán)力，用人不疑，疑人不用，讓大家自主發(fā)揮能動性。
　　3.5 發(fā)揚良好的愛崗敬業(yè)精神
　　增強工作責(zé)任感，努力提高甲方管理人員的思想素質(zhì)。在各項工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執(zhí)行和完成。特別是在建設(shè)工程施工管理中，" 機防" 的手段不是太完備，" 人防" 的作用更加突出。甲方管理人員必須具備高尚的思想品質(zhì)、高度的敬業(yè)精神和責(zé)任感、良好的精神狀態(tài)和職業(yè)道德、一絲不茍的工作態(tài)度，才能保證管理措施和管理制度得以落實。
　　總的來說，由于甲方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新，努力探索有中國特色的現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理模式，以適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。(資料來源：項目管理者聯(lián)盟)