大項目管理模式如何鑄造

    這樣大體量工程項目，責任壓力大、工期特別緊、協調任務重、資源調配難、施工要求高。面對這些困難，公司積極發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng)新非常舉措，有效破解各種難題，全力確保工程順利推進。尤其在抓好大項目管理軟件模式上作了認真探索與思考。
大項目管理模式的要點
　　創(chuàng)新組織架構，探索推行了以項目管理總部為中心的三級組織模式。工程初期，我們經過認真對比分析，特別是針對一個業(yè)主、兩個獨立合同，分設兩個建設指揮部，并由業(yè)主建設管理部統一管理的特點，綜合考慮合同業(yè)主、工程體量、難易程度、工期目標、施工組織、資源要素、工作協調等多方面因素，在集團公司總結推廣示范項目管理經驗基礎上，打破常規(guī)，果斷決策，組建了以項目管理總部為核心，以空港、水港項目管理部為次級平臺，以項目分部為最基本單元的三級項目組織體系，確保了大兵團作戰(zhàn)指揮有序、協調有力、管理到位、責任落實、政令暢通。
　　創(chuàng)新制度設計，初步建立了以責權利為核心的項目管理制度體系。這種管理體制的核心就是管理總部(含管理部)與項目分部間的責權利的明晰，管理體系主要體現為“五集中、四統一、三放權、兩結合”。
　　五集中。凡是涉及項目核心管理內容的部分由項目管理軟件總部集中管理。一是工程任務的集中分配：動工前整體分割和施工過程中的合理調配采取集中管理方式進行，充分調動參戰(zhàn)隊伍的積極性(完成情況最好的分部從進度嚴重滯后的分部中獲得新的施工任務)。二是對外協調的集中管理：由總部牽頭，對建設業(yè)主、設計、監(jiān)理、審計及社會相關單位等進行統一對外協調。三是合同、資金及結算的統一管理：代表集團公司集中對主合同履約;工程計量、結算、工程資金的計取、提留與分配由總部集中統管。四是大宗物資、材料的供應實行集團公司集中采購、集中供應、集中分配原則，從而保證了工程質量。五是項目施工組織總設計及總策劃(特別是關鍵節(jié)點工期及關鍵技術方案)由管理總部集中編制。
　　四統一。凡是涉及必須由各分部實施，但又必須統一口徑的管理部分，由管理總部統一標準，由分部具體實施。一是現場公用設施，如進出場道口設施、場內主便道由總部統一標準等級，由分部具體實施;二是企業(yè)形象宣傳、安全文明施工等由總部統一規(guī)格、樣式及標準，由分部具體實施;三是工程受控文件的收集、整理、歸檔及發(fā)布，由項目總部統一標準及流程，由分部具體實施;四是在總部統一部署下，分部負責編寫各自的施工組織設計、策劃書，但必須服從總施工組織設計、策劃，特別是關鍵節(jié)點工期、重大施工方案必須滿足總體施工組織設計的要求。
　　三放權。在不違反管理總部制定的框架大綱原則的前提下，總部對分部充分放權，有力地調動其工作積極性，提高其工作自主性。一是分部機構組建自主權：項目分部組織架構建設充分放權，由分部自行組建管理班子，總部不指派項目經理或主要成員;二是分部生產自主權：總部不干涉分部的日常生產管理，在保證節(jié)點工期的前提下，分部自主安排生產，編制關鍵節(jié)點內的工期計劃;三是必要分包自主管理權：對于專業(yè)種類較多，必須進行專業(yè)分包或交叉作業(yè)的分部(例如房建工程中的精裝、鋼構、安裝等專業(yè))，分部可自主對各專業(yè)分包隊伍進行管理。
　　兩結合。一是黨建結合生產，在管理總部設置臨時黨總支，在項目分部設置臨時黨支部，成立黨員突擊隊，以黨建促進生產;二是企業(yè)結合村鎮(zhèn)，與附近村鎮(zhèn)形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周邊社會矛盾，空港一期項目管理部與渝北區(qū)雙鳳橋鎮(zhèn)硚田村形成村企共建關系，通過這個關系，管理部多次化解由于征拆或炮損引起的堵工或上訪事件發(fā)生。
　　創(chuàng)新資源配置，充分發(fā)揮了項目管理總部調度中心的作用。專門設立項目總部物資供應部，全面負責工程建設中的材料、設備等資源的調配保障。主要將集團公司集中材料供應納入項目總部資源配置保障體系，既解決管理總部力量不足的問題，又提高資源調配的效率和能力。從目前掌握的情況看，集團各參戰(zhàn)隊伍沒有因資源配置發(fā)生糾紛，外部也沒有收到一起工程投訴，各種資源也沒有出現大量閑置浪費。
　　創(chuàng)新安全質量監(jiān)控，建立完善了全覆蓋安全質量保障體系。及時組建了項目總部施工安全部、技術質量部，并將各項目分部質量、安全人員全部納入總部安全質量保障體系，切實把監(jiān)管觸角延伸到施工第一線，既充分利用了資源，又避免了機構臃腫。同時積極運用現代技術安全視頻遠程監(jiān)控系統，確保安全質量不留死角。大力加強安全文明施工管理，積極配合當地政府搞好環(huán)保整治行動，樹立良好企業(yè)形象。整個工程沒有發(fā)生一起重大安全事故和質量問題，工程安全質量處于受控狀態(tài)，并順利通過三級驗收，得到各方好評。
　　創(chuàng)新激勵推進機制。各級領導切實加大了工程建設推動力度，深入現場檢查指導工作，每逢重大關鍵時刻均總攬把關并及時解決各種困難問題，形成了強大的領導推動合力。各參戰(zhàn)單位積極建立激勵推進機制，大力強化資源優(yōu)先保障供給，為確保工期、質量、進度付出了大量心血。

探索與思考
　　要建立大項目總部管理制模式。項目管理組織模式是項目實施成功與否的關鍵。這次集團公司在保稅港一期工程所采取的項目管理總部、項目管理部、項目分部三級管理體系，可以簡單概括為“總部管理制模式”。從具體實施的情況看，效果比較好，基本實現了集團的探索意圖。這種模式的主要特點在于組織實體化、管理集約化、責權明晰化、運作市場化。所謂組織實體化，就是項目管理總部得到集團充分授權，代表集團對工程各項目分部實施全面統籌管理;所謂管理集約化，就是按照集團授權范圍，對工程的人、材、機、資金等核心要素進行集中配置，對工程的任務分配、合同管理、資金管理、物資管理、施工組織大綱等關鍵環(huán)節(jié)進行集中管理;所謂責權明晰化，就是根據總包合同和內部承包合同，明確總部與項目分部各自的權利和責任，以法定方式約定雙方權責;所謂運作市場化，就是不以收取管理費方式運作，而是以市場化方式運作，直接與項目分部辦理結算，不與項目分部以外的其他主體發(fā)生關系。
　　實施這種模式的關鍵因素在于：一是項目總部必須是實體;二是必須以市場化方式運作;三是核心要素和關鍵環(huán)節(jié)必須集中管理。
　　要建立適應大項目總部管理制的制度體系。重點應完善六項制度：一是集團對項目總部的授權制度，明確授權的程序、范圍、對象，以及各自應承擔的權利和責任;二是大項目內部承包合同，按照市場化運作原則，明確總部與項目分部的責權利;三是大項目資金管理辦法，對工程計量、結算、工程資金的計取、提留、分配等予以明確和細化;四是大項目物資管理辦法，對工程物資、材料的供應、管理等予以明確;五是大項目施工組織大綱，對項目施工組織總設計及總策劃、項目分部施工組織設計和策劃的管理層級和權限予以明確;六是大項目總部班子組建制度，明確合同經理必須進入項目總部班子。
    要選擇一批適應大項目總部管理制的基本隊伍。重點應把握好三個關系：一是項目總部與項目分部的關系，是內部市場化的關系;二是項目總部與子公司的關系，也應是內部市場化的關系;三是項目分部與子公司的關系，既是法人主體與“生產車間”的關系，也可是法人主體下的內部市場化關系。
　　同時應制定并完善兩項制度：一是大項目人才發(fā)展規(guī)劃，明確將大項目人才發(fā)展納入集團總體人才發(fā)展規(guī)劃;二是大項目完善好人力資源管理辦法，切實把大項目建設、管理作為人才培養(yǎng)的孵化器，增強項目部人才造血功能，培養(yǎng)造就一大批高素質的大項目管理人才。
　　要培育一種特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅的氣質和精神。重點要培育三種精神：一要培育特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻堅的建工鐵軍精神;二要培育適應大兵團作戰(zhàn)的全局意識和協作精神;三要培育敢于攻堅、敢于亮劍的“亮劍”精神。（資料來源：中國項目管理資源網）