工程總承包管理運行探討

（一）、管理模式優(yōu)點
1、引入項目管理服務(wù)單位
    可以充分發(fā)揮專業(yè)管理公司的技術(shù)優(yōu)勢，補充業(yè)主技術(shù)管理力量的不足，項目業(yè)主可以從繁雜的工程技術(shù)項目管理軟件中解脫出來，集中精力抓好宏觀管理工作。
2、采用大標段施工總承包模式
    ①、有利于投資控制，降低項目工程投資。由于采用總承包體制后，其建設(shè)費用一次性總價包死，變更不增加，從而工程建設(shè)費用可得到有效的控制。
    ②、轉(zhuǎn)移項目業(yè)主風(fēng)險。由于采用總價包干和項目建設(shè)管理服務(wù)體制，原應(yīng)由業(yè)主承擔的多數(shù)風(fēng)險，現(xiàn)由各參建單位共同承擔，從法規(guī)、制度上對工程風(fēng)險進行重新分配，從而轉(zhuǎn)移了項目業(yè)主的大部分風(fēng)險；
    ③、施工采用大標段總承包模式，對承包商的資質(zhì)要求提高，可以讓項目業(yè)主選擇更有實力，更具良好信譽的施工企業(yè)承擔施工任務(wù)。另一方面也在一定程度上避免了以往工程招標中可能存在的包工頭掛靠等現(xiàn)象，有利于遏制腐敗，營造“廉潔工程”；
    ④、有利于施工企業(yè)降低成本，提高工程質(zhì)量。由于采用大標段總承包模式，施工單位對大宗物資采購，均采用統(tǒng)一招標，統(tǒng)一調(diào)配，選擇質(zhì)量優(yōu)、價格低的工程建設(shè)材料，從而節(jié)約工程投資，提高工程質(zhì)量；
    ⑤、有利于優(yōu)化設(shè)計，使設(shè)計方案更合理。由于采用總承包項目管理軟件管理模式后，除規(guī)定的增減互通立交項目外，其它所有正負工程設(shè)計變更均不調(diào)整總價，承包人為獲取更多的利潤，必然投入大量的技術(shù)力量來對設(shè)計進行優(yōu)化，促進項目設(shè)計產(chǎn)品更加完美，同時對提高設(shè)計質(zhì)量，也會起到促進作用。

（二）、運行可能存在的不足
    總承包管理模式運行可能也存在著各參建單位之間職責不夠清晰、邊界條件較為模糊、思想準備不充分、風(fēng)險估計不足、工作銜接不順等問題；主要表現(xiàn)如下：
1、管理層次
    各單位管理層次偏多，信息傳遞慢，工作效率低。施工單位項目部3個層次、監(jiān)理3個層次、管理部2個層次、業(yè)主2個層次等，以致檢查多，管理繁雜，各類報表、資料多頭申報，申報不及時；目前已進行了一些簡化，今后還需不斷的調(diào)整和完善；
2、項目管理服務(wù)單位
    ①、思想和位置的轉(zhuǎn)換問題；項目管理單位原從事監(jiān)理工作，如何從監(jiān)理角色轉(zhuǎn)向業(yè)主角色需要一個適應(yīng)過程；
    ②、由于首次實行項目建設(shè)管理服務(wù)體制，項目運作前期，項目管理單位與項目業(yè)主之間還存在職責不夠清晰、邊界條件較為模糊的情況，例如有的職能交叉，導(dǎo)致政出多頭，監(jiān)理和施工單位無所適從。為此，年初項目業(yè)主組織調(diào)研工作，對職能進行重新劃分，目前已有較多改進，但有的問題還有待于今后不斷完善。
3、設(shè)計變更
    優(yōu)化設(shè)計，程序繁雜，難度增大。采用總承包后，除了互通項目，其他變更不增減，各參建單位認為費用包死，不愿冒風(fēng)險，施工單位提出的負變更報批手續(xù)麻煩，批準較難；對正變更各參建單位提的較多，包括地方要求增加涵洞、通道等，給承包人造成壓力和負擔。
4、監(jiān)理單位
    ①、施工監(jiān)理采用大標段后，每個合同段要求監(jiān)理各類人員上場近200人，甲級監(jiān)理單位在職職工人數(shù)有限，且監(jiān)理單位仍有其它項目在監(jiān)理，這就導(dǎo)致監(jiān)理單位履約能力偏弱，組織人員到位需要較長的時間。
    ②、由于監(jiān)理單位首次接觸新的管理模式，在思想認識上、工作適應(yīng)上也同樣有一個過程。
5、施工總承包單位
    ①、標段過大，投資較大，各總承包單位承擔著繁重的施工任務(wù)，就難以派遣充足的人力、設(shè)備、技術(shù)資源到本項目來，集團公司的資源優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。
    ②、總承包單位對風(fēng)險估計不足，應(yīng)對和抵御風(fēng)險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進度。
    ③、總承包單位無法及時轉(zhuǎn)變采用小標段管理辦法，項目總部對小標段的管理就無法起到很好的監(jiān)管作用，不能充分體現(xiàn)集團公司技術(shù)管理優(yōu)勢。
    ④、采用大標段后，總承包單位實際履行了以往項目業(yè)主的部分職能，對于一些本應(yīng)由地方政府采取行政手段給予解決的問題，如臨時用地、利用地方道路、斷水、斷路、斷電線外輔助工程等許多地方性問題，施工單位有可能無法及時的協(xié)調(diào)解決。
    ⑤、采用總價包干后，幾乎所有費用均由承包單位承擔，各種非生產(chǎn)性資金支出比例增大，涉及地方道路、臨時用地、線外工程、地方電力、稅費等地方性名目繁多的各種費用，承包單位有可能難以承受。
“總承包管理模式”是順應(yīng)時代發(fā)展的產(chǎn)物，在工程實踐中，難免會出現(xiàn)新問題，需要在今后的工作中不斷改進；只有在各參建單位的共同努力下，隨著建設(shè)體制改革的不斷深入，對新的建設(shè)管理模式不斷的充實、調(diào)整、提高和完善，終將得到大家的認同和歡迎。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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