關(guān)于工程承包項目管理信息化的探討

摘要：改變傳統(tǒng)的管理方式，實施工程承包項目管理的信息化建設(shè)和應(yīng)用是推進(jìn)建設(shè)企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程的重要課題。本文討論了工程項目管理信息化的實施目標(biāo)，論述了由中國建筑工程總公司總結(jié)提煉的適合我國建設(shè)企業(yè)實施工程項目“集約化”管理理念下的“法人管項目”的管理模式，介紹了工程承包項目管理信息化的范圍和內(nèi)容，論述了“法人管項目”模式下的建設(shè)工程項目管理信息化實施關(guān)鍵線路，對我國建設(shè)企業(yè)實施工程項目管理信息化做了必要的探討。
關(guān)鍵詞：工程 項目 信息化 法人管項目
　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在建設(shè)工程中應(yīng)用的深入開展，建設(shè)工程全生命周期管理及其信息化實施已經(jīng)成為建設(shè)工程管理現(xiàn)代化的重要課題，而工程承包項目施工階段的管理是建設(shè)工程全生命周期管理中最重要的內(nèi)容之一。要實施建設(shè)工程全生命周期的管理，信息化或信息技術(shù)的應(yīng)用是不可缺少的，確切說沒有信息技術(shù)的應(yīng)用不可能實施工程的全生命周期管理，沒有信息化也就不可能實現(xiàn)工程項目管理的現(xiàn)代化。
　　對于工程承包項目管理的信息化，國內(nèi)目前還沒有統(tǒng)一規(guī)范的名稱定義，有人稱工程項目管理信息化，也有稱工程項目管理數(shù)字化，對于施工總承包工程項目的全過程來說，有時又稱為信息化施工，也有人提出“數(shù)字工地”的說法。從工程總承包項目管理信息化的范疇看，管理信息化應(yīng)當(dāng)包括工程項目設(shè)計管理和施工管理，鑒于我國還沒有走向成熟的設(shè)計施工一體化階段，現(xiàn)實中大多數(shù)工程的設(shè)計施工還是分開進(jìn)行的，因此對于工程項目設(shè)計管理的信息化可以另外討論，本文只討論工程項目施工管理信息化（以下簡稱項目管理信息化）。
一、項目管理信息化的實施目標(biāo)
　　現(xiàn)代建筑企業(yè)工程項目管理模式：由于信息技術(shù)只是一種工具，這種工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差別在于不同的工程管理方式應(yīng)用信息技術(shù)的目標(biāo)、方法和效果完全不同。對于進(jìn)行現(xiàn)代化管理的建設(shè)企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)與項目現(xiàn)代化管理的模式，在這個模式下才能確定項目管理信息化的實施目標(biāo)。拋開我國很多建筑企業(yè)傳統(tǒng)的工程項目管理模式，放眼國際，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代建筑企業(yè)對工程項目通行的管理方式是“集約化”管理，但國際承包商與工程的管理方式又不能完全照搬到我國的建筑企業(yè)中使用，中國建筑工程總公司充分總結(jié)了多年從事國內(nèi)外工程承包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提煉出了符合“集約化”管理理念的 “法人管項目”的工程管理模式，實踐證明這是符合國際通行工程管理方式并適合我國建筑企業(yè)管理的一種符合現(xiàn)代建筑企業(yè)經(jīng)營管理的管理模式。
    “法人管項目”模式下的“三集中”管理過程：集約化管理管什么，這是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理必須面對并必須明確的問題，從項目運(yùn)作資源管理的重點看，勞動力資源、費(fèi)用資源、物料資源是項目管理的三大要素資源，因此集約化管理最重要的就是管理并利用好這幾種要素資源，為此，人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)就成為法人管項目的三個重要管理過程。
　　由于建設(shè)工程項目的生產(chǎn)存在生產(chǎn)地點不固定、產(chǎn)品不重復(fù)的不可改變特性，因此建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式對工程項目的管理多采取收取一定管理費(fèi)或上繳利潤而放權(quán)給項目經(jīng)理的做法，結(jié)果是企業(yè)失去對項目的控制，企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險但得不到應(yīng)得的效益，項目經(jīng)理得到了實惠，寧愿當(dāng)項目經(jīng)理不愿意當(dāng)企業(yè)總工、“窮廟富方丈”的現(xiàn)象在這種傳統(tǒng)管理模式的建筑企業(yè)中廣泛存在，國內(nèi)外不同管理模式下的大量工程管理案例實踐證明，凡是“三集中”管理過程實施嚴(yán)格的工程項目，其工程管理效果都比較好，反之就容易出現(xiàn)漏洞導(dǎo)致項目管理效果不理想。
　　“法人管項目”模式下的兩個中心：實施“法人管項目”時，企業(yè)既要承擔(dān)項目的風(fēng)險，又要有措施保障企業(yè)經(jīng)營項目應(yīng)獲得的利益，這種利益不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益，還有環(huán)境和社會效益。項目經(jīng)理是企業(yè)法人管理項目的授權(quán)代表，項目經(jīng)理必須按照企業(yè)的管理程序?qū)嵤�對項目的管理，企業(yè)對項目經(jīng)理必須有有效的約束機(jī)制又要最大限度的發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，企業(yè)要制訂項目經(jīng)營管理的嚴(yán)格的管理制度和操作流程，項目經(jīng)理不能逾越管理制度、不能脫離管理流程，項目經(jīng)理要為企業(yè)爭取最大的項目經(jīng)營利益，企業(yè)也要用制度保障項目經(jīng)理的利益和合法收入，“三集中”的合理有效實施加上規(guī)范透明的項目管理程序有助于實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的過程控制。
　　企業(yè)管理的目標(biāo)是追求陽光下的“利潤最大化”，企業(yè)的利潤來自于項目，但企業(yè)管理項目時不能將項目作為“利潤中心”，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)作為“利潤中心”，企業(yè)的利潤來自項目，項目只能是“成本中心”，因此項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的項目管理來講，集約化管理針對的一定是多項目管理，只有多項目管理才能體現(xiàn)項目是“成本中心”、企業(yè)是“利潤中心”的重要性。
　　建設(shè)工程施工階段，項目管理成本的處理重點在于三個過程的集中處理控制，而項目管理的計劃進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理都是與成本管理相關(guān)聯(lián)的、保障項目成本的業(yè)務(wù)管理過程。
　　現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理信息化實施目標(biāo)：實施人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)是法人管項目的重點管理過程，這些管理過程的有效實施如果沒有信息化的手段是無法真正實現(xiàn)的，因此項目管理的信息化實施目標(biāo)就是三集中過程的信息化，在現(xiàn)代企業(yè)資源計劃管理或集成制造系統(tǒng)（ERP）的研究實施中，這三個過程的軟件系統(tǒng)也是ERP的核心模塊。

二、項目管理信息化的范疇和主要內(nèi)容
　　確定了人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)是法人管項目的三個重要過程，那么人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)的信息化實施就成為項目管理信息化的主要內(nèi)容，項目管理信息化的主要內(nèi)容（和結(jié)構(gòu)圖略）如下：
　　前面提到在集約化項目管理的理念下，項目管理信息化針對的一定是多項目管理，即信息化管理是站在企業(yè)法人的角度進(jìn)行項目管理，所以其管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫都是建立在企業(yè)級的，有必要分階段建設(shè)的管理信息系統(tǒng)如下：
　　1.項目管理協(xié)同工作平臺；
2.項目管理商業(yè)智能系統(tǒng)；
　　3.項目管理績效考核系統(tǒng)；
　　4.項目人力資源和勞動力管理系統(tǒng)；
　　5.項目財務(wù)資金和成本管理系統(tǒng)；
　　6.項目物資材料采購供應(yīng)系統(tǒng)；
　　7.項目進(jìn)度計劃、質(zhì)量管理系統(tǒng)；
　　8.項目安全、環(huán)保管理系統(tǒng)；
　　9.項目合約文件圖檔管理系統(tǒng)
　　上述每一項內(nèi)容在實施后都是一套功能強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)軟件，每套系統(tǒng)中還包含多個功能模塊，其處理運(yùn)行將建立起項目管理的數(shù)據(jù)庫，本文不再詳述。

三、項目管理信息化的問題和關(guān)鍵線路
　　傳統(tǒng)項目管理信息化存在的問題：目前我國項目管理中無論是傳統(tǒng)的手工方式管理還是針對單項目的管理信息系統(tǒng)，其管理方式還是處于報表處理的管理方式，即企業(yè)法人了解或拿到的項目數(shù)據(jù)資料主要還是通過要求項目填報報表的方式獲得，這種方式的弊病是明顯的，突出的表現(xiàn)是時間的不及時和數(shù)據(jù)的失真，實踐證明只要是采用報表的管理方式采集項目管理數(shù)據(jù)的，無論報表指標(biāo)制訂多么詳細(xì)嚴(yán)格，因項目在向企業(yè)填報各種報表特別是項目成本報表時，大多要經(jīng)項目經(jīng)理或有關(guān)管理人員對填報數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的調(diào)整，這種調(diào)整站在項目的角度可能是合理的，但也不排除項目經(jīng)理對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行有目的的調(diào)整，所以對于企業(yè)來說，結(jié)果是因拿不到工程項目及時真實的數(shù)據(jù)，企業(yè)也就不能對項目進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)管理和過程控制，只能事后算帳，實現(xiàn)企業(yè)是“利潤中心”的目的也就無法達(dá)到。
　　存在這種問題的原因是企業(yè)管理的缺位，企業(yè)把項目管理權(quán)利全放給項目經(jīng)理，形成項目經(jīng)理管項目的模式，企業(yè)只承擔(dān)風(fēng)險卻不能保障應(yīng)得的利益。這種項目經(jīng)理管項目的方式最大的問題還有企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)并堵塞漏洞、容易造成腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生，不能最大限度的保護(hù)項目管理人員�？傮w上看，項目經(jīng)理管項目方式產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)無法從制度上、程序上對項目的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行有效監(jiān)督控制。
　　“法人管項目”模式下的項目管理信息化：企業(yè)實施項目管理信息化應(yīng)首先建立明晰合理的機(jī)制管理制度和業(yè)務(wù)管理制度。項目經(jīng)營機(jī)制管理制度是指項目經(jīng)理和主要管理人員的選派、項目管理架構(gòu)的組建和調(diào)整、項目管理人員的權(quán)利待遇和義務(wù)的明確、項目管理人員的考核等，項目業(yè)務(wù)管理制度是指項目成本管理制度和流程、項目材料采購使用管理制度和流程、項目人力勞動力使用管理制度和流程、項目機(jī)械設(shè)備使用管理制度和流程、項目文件資料管理制度和流程、項目安全環(huán)保管理制度和流程、項目質(zhì)量管理制度和流程、項目現(xiàn)場管理制度和流程、項目計劃進(jìn)度管理制度和流程等。
　　依據(jù)企業(yè)對項目經(jīng)營管理所制訂的機(jī)制和業(yè)務(wù)處理管理制度和處理流程，就可以進(jìn)行項目管理信息化的實施。在信息化實施成功的情況下，項目的各種數(shù)據(jù)實現(xiàn)了一處輸入，全系統(tǒng)有序共享，項目管理人員無法修改已經(jīng)輸入計算機(jī)或經(jīng)計算機(jī)處理過的數(shù)據(jù)資料，企業(yè)直接采集項目中沒有經(jīng)過人為調(diào)整的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計分析，企業(yè)已經(jīng)不再需要項目填報各種報表，反之企業(yè)可以在管理信息系統(tǒng)中為項目提供各種真實的統(tǒng)計匯總報表。
對于企業(yè)與項目管理的決策者來說，沒有能比快速掌握項目真實（不管是虧盈）的數(shù)據(jù)更重要的了。建立在項目機(jī)制管理和業(yè)務(wù)流程處理基礎(chǔ)上的項目管理信息化系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)對多項目的管理，將傳統(tǒng)的項目管理特別是項目成本管理的事后算帳變?yōu)檫^程控制，將靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)管理，保證了項目管理數(shù)據(jù)的及時性、透明性和真實性，甚至通過商業(yè)智能系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘功能可以實現(xiàn)對項目成本、風(fēng)險的預(yù)測預(yù)警，為企業(yè)決策層管理多項目提供強(qiáng)有力的工具，這是解決項目管理信息化的最關(guān)鍵最有效線路。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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