企業(yè)信息化項目管理八大要點

　  在企業(yè)信息化項目中，做為最關(guān)鍵人物的項目經(jīng)理，是技術(shù)重要還是管理重要?這個問題就如同是雞先生蛋還是蛋先生雞這種悖論，古往今來多少人參與辯論，也是說不清道不明。在中國，“技優(yōu)則管”是一個普遍現(xiàn)象，這既符合中國的國情，又符合大多數(shù)企業(yè)的實際。但這種情況在最近發(fā)生了變化，通過對國外項目管理經(jīng)驗和典型案例的研究，使人逐漸懷疑“技優(yōu)則管”的正確性。而像企業(yè)信息化這種關(guān)系到企業(yè)生死的項目，更是需要管理人選的細(xì)細(xì)斟酌。
　　曾經(jīng)多次完成過太空探險的美國航天飛機(jī)“哥倫比亞號”，在今年2月的一次太空探險任務(wù)中返回地面時突然解體，機(jī)組人員全部遇難。查明的原因表明：是一塊耐熱材料受到了外部物體的撞擊脫落，造成航天飛機(jī)在返回地面時耐不住與大氣層的摩擦所產(chǎn)生的高熱，從而造成空中解體。這件事又一次證明系統(tǒng)理論的一個結(jié)論：隨著人造系統(tǒng)的規(guī)模越來越大，要保證系統(tǒng)的質(zhì)量就越來越困難。
　　在航天飛機(jī)中有260萬個零件，每一個零件的瑕疵都可能造成致命的后果。信息系統(tǒng)與航天飛機(jī)有類似之處：它也是一個復(fù)雜系統(tǒng)。一個信息系統(tǒng)中包括了計算機(jī)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、軟件、數(shù)據(jù)庫等多種成分，它的數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)邏輯涉及到企業(yè)中上上下下、方方面面的各個層次、部門、人員和活動。因此，在信息系統(tǒng)實施中對各種有關(guān)因素進(jìn)行有效的管理，并不是一件容易的事情。根據(jù)我們的觀察，不少企業(yè)就是因為不懂得如何對信息化工程進(jìn)行有效的管理和控制，結(jié)果在信息化的過程中被動地應(yīng)付各種事件，造成工程拖期、資金超過預(yù)算等問題頻頻發(fā)生。
　　這就告訴我們：項目管理知識對于企業(yè)信息化是十分重要的。
信息化項目管理為何更難
　 項目管理的知識源于第二次世界大戰(zhàn)中的研究，冷戰(zhàn)時期又在美國阿波羅登月計劃中發(fā)揮了巨大的作用，從而成為管理學(xué)界廣泛關(guān)注的理論。一般的工程項目常具有這樣幾個特點：第一必須在一定的時間范圍內(nèi)完成;第二受到人力、財力和物力等資源的限制;第三，它需要施工隊伍的人員按照一定的計劃進(jìn)行有效的合作。信息化建設(shè)同樣具有這幾個特點。但是應(yīng)當(dāng)看到，信息化項目的目標(biāo)更難以清晰定義，項目所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求在項目開始時往往不明確，客戶的要求也可能會變化。因此，信息化項目管理比起一般的工程項目管理來更為困難。
　　因為信息系統(tǒng)項目實施是企業(yè)信息化的關(guān)鍵，項目主管肩負(fù)著企業(yè)信息化成敗的重任。因此，必須給項目主管以相應(yīng)的權(quán)力和管理的職權(quán)范圍。通常，信息化項目主管應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的CIO、或者由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副總經(jīng)理來擔(dān)任。
　　隨著軟件技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)在，項目管理小組可以用現(xiàn)成的項目管理軟件包，來幫助我們很好地控制信息化工程中的各種相關(guān)活動。用PERT圖、Gantt圖等手段，可以將相關(guān)的活動首尾之間的銜接關(guān)系以及哪些活動是“關(guān)鍵活動”等清晰地表示在屏幕上。這樣，可以幫助項目控制者找到工程中的瓶頸，確定各個活動對項目最終完成的影響。這類圖形化的項目管理軟件通常還具有以下一些功能：
　　◎可選定某些里程碑標(biāo)志，從而將開發(fā)工程劃分為不同階段;
　　◎可以進(jìn)行可行性分析，從而更好地完成項目的規(guī)格說明書;
　　◎可設(shè)立項目的詳細(xì)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn);
　　◎可設(shè)立項目批準(zhǔn)的流程。

理清項目管理要素
　　盡管項目管理軟件包可以幫助我們提高項目管理的效率，但實際上信息化項目還牽涉到許多復(fù)雜的因素。對于項目主管來說，保證在預(yù)定的時間內(nèi)完成項目是一個基本的目標(biāo)。但同時還必須考慮到信息化項目中的其他目標(biāo)，而且這些目標(biāo)往往是相互制約的。為了保證工程按期完成，將一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最終開發(fā)出來的系統(tǒng)質(zhì)量降低。因為開發(fā)工程超過了計劃時間，動用更多的程序員來加速開發(fā)，卻可能使得開發(fā)費用超過預(yù)算。因此，項目主管通常應(yīng)考慮影響項目進(jìn)展的多種因素。

項目管理的基本內(nèi)容
　　人力資源管理
　　信息化項目是知識密集型的項目，與項目組人力資源關(guān)系密切，項目組成員的構(gòu)成、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息化項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。項目主管應(yīng)有效地使用人力資源，明確主要開發(fā)人員的職責(zé)和任務(wù)，提前做好有關(guān)人員力量的搭配，盡量使各個工程階段中人員的變動不要太大。
　　成本管理
　　首先，對項目按系統(tǒng)、子系統(tǒng)以及生命周期分解，分別估算出各個子系統(tǒng)在各個階段的成本，然后再把這些成本匯總，估算出整個項目的成本。在實施過程中，對實際的費用進(jìn)行控制，使項目成本不至于超出預(yù)算。
　　質(zhì)量管理
　　信息化項目的質(zhì)量管理不僅僅是項目完成后的檢查，而應(yīng)包括在信息系統(tǒng)實施過程中的全面質(zhì)量控制，保證在整個開發(fā)過程中各個階段性工作成果質(zhì)量。項目小組應(yīng)組織有關(guān)的管理者和員工對階段性工作成果進(jìn)行審查和測試，這又稱為里程碑式審查。通過保證各階段性成果的質(zhì)量，最終保證整體系統(tǒng)的質(zhì)量。
　　知識資產(chǎn)管理
　　在信息化項目實施過程中，不可避免地要將許多工作成果制成文檔或電子化文檔。為了獲得高質(zhì)量的文檔，需要將此工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。另外，這些工作成果中牽涉到企業(yè)的知識資產(chǎn)和業(yè)務(wù)信息。必須設(shè)置專人保管，并建立借閱制度，防范這些工作成果和業(yè)務(wù)信息流出企業(yè)。
　　風(fēng)險管理
　　信息化項目涉及到組織變革的風(fēng)險，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，心理風(fēng)險等。在項目推進(jìn)過程中應(yīng)提前對這些風(fēng)險有所認(rèn)識，一旦有關(guān)問題發(fā)生時，可從容冷靜地處理解決。
　　溝通和范圍管理
　　信息化項目經(jīng)常涉及到與多個公司的合作，例如，將部分工程委托給其他公司實施。在合作過程中，一定要將各自的工作范圍和責(zé)任范圍書面化，并不斷進(jìn)行信息交換和階段性成果的確認(rèn)。進(jìn)度管理 在實際的信息化項目推進(jìn)中往往有各種各樣的變動，完全按照計劃日程推進(jìn)工程是不現(xiàn)實的。當(dāng)項目的進(jìn)度計劃需要調(diào)整時，調(diào)整的重點應(yīng)放在對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制;或者對工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動進(jìn)行調(diào)整。
　　最后，我們必須指出：在信息化項目管理中應(yīng)當(dāng)以人為本，而不能用想象的計劃來硬套實際。信息化中的項目管理并不是僵硬的照計劃行事，而是一場有計劃的變革過程。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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