企業(yè)項目管理的組織權(quán)力體系

    企業(yè)項目管理的組織權(quán)力體系在企業(yè)項目管理軟件應(yīng)用的組織架構(gòu)中，職能部門和業(yè)務(wù)部門的設(shè)置只是構(gòu)建了其骨架，權(quán)力體系及其主導(dǎo)的信息系統(tǒng)才是組織結(jié)構(gòu)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。組織通過對稀缺資源、決策過程、重要技術(shù)、知識信息以及人際關(guān)系等的控制，獲取維持自身系統(tǒng)運行所需要的權(quán)力，然后，通過設(shè)定不同部門和職位的業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作權(quán)限，使權(quán)力逐步形成系統(tǒng)并穩(wěn)定發(fā)揮管理作用。
　　我們之所以在這里探討權(quán)力體系，是因為在推動組織提高效率的過程中，它比部門設(shè)置的作用要更明顯、更直接，它是組織結(jié)構(gòu)中更為內(nèi)在與關(guān)鍵的因素。
一、集權(quán)和分權(quán)
　　權(quán)力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門和職位的權(quán)力分配關(guān)系，往往就形成一種權(quán)力模式。假如上級部門在與下級部門的權(quán)力分配中占據(jù)明顯高比例，那么這是一種集權(quán)的權(quán)力模式;而當(dāng)這一比例因上下級關(guān)系調(diào)整而降低時，權(quán)力模式正趨向于分權(quán)。
　　企業(yè)項目管理采用集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結(jié)果：
　　1.管理風(fēng)格
　　推崇目標(biāo)管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權(quán)，因為他們對工作的評價是結(jié)果導(dǎo)向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經(jīng)理授權(quán)的時候相對謹慎，適當(dāng)保留一部分權(quán)力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當(dāng)然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們對于放權(quán)的態(tài)度有著天壤之別。
　　2.決策的重要性
　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權(quán)力通�！白ゴ蠓判　薄Ｒ皇且驗楦邔釉谧鞒鲋卮鬀Q策時比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調(diào)動企業(yè)資源以支持其作出的決策。
　　3.組織規(guī)模
　　小企業(yè)由于業(yè)務(wù)有限，所以企業(yè)當(dāng)中不需要設(shè)置很多的管理崗位，大多數(shù)職權(quán)都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權(quán)。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權(quán)管理，而后會逐漸分權(quán)，包括當(dāng)企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權(quán)。
　　4.人才素質(zhì)
　　項目經(jīng)理的學(xué)識、經(jīng)驗、技術(shù)和以往決策的先例，以及團隊成員配合的默契程度構(gòu)成了項目團隊的決策素質(zhì)。項目團隊的決策素質(zhì)越高，上層就越傾向于放權(quán)，否則，傾向于集權(quán)。
　　5.環(huán)境變化
　　假如項目團隊在業(yè)務(wù)中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權(quán)。否則，項目團隊報告的有關(guān)信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。

二、戰(zhàn)略控制模式
戰(zhàn)略控制模式如圖所示。其特點有：
　　1.總體戰(zhàn)略均衡。
　　上層是戰(zhàn)略籌劃者，所籌劃的戰(zhàn)略方案經(jīng)上層和項目部以及職能部門共同討論后確定，然后由這些參與方案討論的部門共同執(zhí)行戰(zhàn)略，努力完成戰(zhàn)略目標(biāo)。這種由上、中、下三層已經(jīng)方方面面共同討論制定、共同執(zhí)行的戰(zhàn)略控制方式，我們稱之為協(xié)調(diào)控制，而協(xié)調(diào)控制的戰(zhàn)略會是一個均衡的總體戰(zhàn)略。

　　                                            圖1：戰(zhàn)略控制模式
　　2、經(jīng)濟控制有度
　　在戰(zhàn)略控制模式中，企業(yè)上層與各項目部共同制定一個資金分配方案供大家日常執(zhí)行，同時根據(jù)那些獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)計劃的數(shù)量來確定撥付的另一部分資金。
　　3.業(yè)務(wù)控制有度
　　在這一模式中，上層沒有嚴格到向各項目部發(fā)程序和規(guī)則的說明書，同時也沒有對業(yè)務(wù)過程不聞不問，而是采取結(jié)果導(dǎo)向和過程管理適當(dāng)結(jié)合的方法。一方面，它通過政策規(guī)定一些整體性的原則，同時與項目部共同關(guān)注重要項目的進展情況。另一方面，它在期末對經(jīng)營成果進行評估，以便正確地評價和激勵項目部的工作。
　　4.服務(wù)設(shè)施可選
　　這一模式中，上層出于資源整合和使用便捷的考慮，集中提供一部分服務(wù)和設(shè)施，既避免了資源重置或閑置，也沒有強制性規(guī)定項目部非得使用這些設(shè)施和服務(wù)不可，而是通過引進市場機制形成一種開發(fā)性競爭格局，確保項目部可以得到物美價廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和設(shè)施。
　　戰(zhàn)略控制模式的優(yōu)點：
　　從圖示以及上面的分析不難看出，戰(zhàn)略控制模式基本上屬于適度分權(quán)模式。它鼓勵部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略自主制定業(yè)務(wù)計劃，自主調(diào)配部門內(nèi)各種資源，確保項目部經(jīng)理職責(zé)到位，充分激發(fā)出項目成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
　　企業(yè)上下級良性互動，上層制定戰(zhàn)略規(guī)劃和項目部制定業(yè)務(wù)計劃的過程，就是上下級不斷溝通互動的結(jié)果。通過這樣方式制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)的有機結(jié)合，既有指導(dǎo)性又有操作性，將得到部門經(jīng)理的充分尊重和認真執(zhí)行。而部門的業(yè)務(wù)計劃既是企業(yè)制定整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的具體行動方案，依據(jù)這一業(yè)務(wù)計劃制定考核方案，對部門最有激勵作用。
在這一模式中，無論是上級管理部門還是下級業(yè)務(wù)部門，他們之間保持一種既獨立又聯(lián)系的關(guān)系。一方面，他們在自己的業(yè)務(wù)計劃指導(dǎo)下獨立開展工作，另一方面，他們又在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下協(xié)調(diào)開展工作。這種關(guān)系，使企業(yè)各部門之間既不互相牽制，同時也避免了分崩離析的可能。
　　當(dāng)然，戰(zhàn)略控制模式也存在一些缺陷：
    戰(zhàn)略控制使一種適度分權(quán)模式，哪里集權(quán)哪里分權(quán)，何時收權(quán)何時放權(quán)，這是一個十分講究科學(xué)性和藝術(shù)性的工作，對管理人員的素質(zhì)要求很高。不恰當(dāng)?shù)牟僮骺赡軐?dǎo)致企業(yè)上下級關(guān)系混亂，結(jié)果“畫虎不成反類犬”。
    戰(zhàn)略控制是一種協(xié)調(diào)模式，許多決策都是依靠協(xié)調(diào)來確定的，一些問題也是通過協(xié)調(diào)來解決，這對協(xié)調(diào)機制提出了很高的要求。沒有科學(xué)有效的協(xié)調(diào)機制，這一控制模式最后可能蛻變成文山會海。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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