建筑施工企業(yè)工程項目管理探討

摘要：實施工程項目管理是建筑施工企業(yè)降本增效的重要途徑，應(yīng)該以選準項目經(jīng)理、建好項目班子為“龍頭”，以加強外部勞務(wù)管理為重點，以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)，以激勵約束調(diào)控機制保證，以深化責任成本管理，降本增效為核心，提高項目管理軟件管理水平，獲取管理效益。
    工程項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)管理存在的諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。關(guān)于如何加強和改進工程項目管理，以下幾方面尤需關(guān)注和思考。

1　以選準項目經(jīng)理。建好項目班子為“龍頭”
    項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導班子建設(shè)上實行推選與聘用相結(jié)合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

2　以加強外部勞務(wù)管理為重點
    外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好四點。(1)規(guī)范使用制度，嚴把勞務(wù)隊伍選擇關(guān)。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領(lǐng)導班子集體討論，嚴禁搞個人說了算;堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務(wù)公司建立長期合作關(guān)系);堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度;必須符合國家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定;必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求;同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。(2)勞務(wù)隊伍選擇后不能以包代管。勞務(wù)隊伍進場后，項目相關(guān)人員要進行現(xiàn)場核實，認為達到開工條件的，由項目負責人批準開工;開工前項目技術(shù)負責人和技術(shù)員要向外部勞務(wù)隊伍作詳細的技術(shù)交底;項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應(yīng)的試驗規(guī)程現(xiàn)場測試，以保證達到施工驗收規(guī)范和技術(shù)標準。(3)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標，明確工程質(zhì)量標準;嚴格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán);進場材料，應(yīng)由項目測試人員復檢;對關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理;做好質(zhì)量資料記錄;實施獎罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤;將外部勞務(wù)納入企業(yè)全員安全管理范疇，認真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定;項目部必須與外部勞務(wù)隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書，規(guī)范施工現(xiàn)場安全標準管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則;抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。

3　以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)
    實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)利和義務(wù)，以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學評估，明確項目經(jīng)營目標，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式;有的評估授托責任、權(quán)限不明確，測算方法不科學;有的激勵約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和授托;二要建立評估授托機制，做到有組織領(lǐng)導，有專人負責，有科學評估指標體系和缺席;三要依法簽訂好經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責任書”;四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

4　以激勵約束調(diào)控機制保證
    建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵約束調(diào)控機制。(1)要嚴格實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結(jié)審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟指標和經(jīng)營管理責任，進行項目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”評比評活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵，最大限度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

5　以深化責任成本管理，降本增效為核心
    項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業(yè)效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。
    (1)切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念;樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念;樹立責任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益觀念。
    (2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應(yīng)負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤;②分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費用管控標準;③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題;④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效;⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。
    (3)抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項目經(jīng)理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過去分公司發(fā)生的間接費用按施工產(chǎn)值分攤，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應(yīng)該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經(jīng)理部間接費用，以明確責任，加強費用控制，為項目經(jīng)濟責任指標的考核提供科學依據(jù)。
    (4)建立完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的激勵與制約機制。建立完善內(nèi)部成本管理的控制機制，實施對施工現(xiàn)場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環(huán)節(jié)成本費用的支出。建立完善的內(nèi)部控制制度。重點控制人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費的支出。建立完善分包工程項目的競標與監(jiān)管機制，降低分包工程成本。建立成本考核的預(yù)警機制，特別是在是實行內(nèi)部承包責任制的企業(yè)，要對項目成本實施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生偏離成本管理目標的潛在因素，及時予以施救，并幫助制定相應(yīng)的對策措施，使內(nèi)部承包責任制落到實處。
    (5)堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、物料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、物料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費開支核定制，同時按照項目部“三個一次性”科學定位原則，實行項目財務(wù)人員委派交流制、項目經(jīng)理資金回收清欠終身責任制，杜絕項目資金沉淀和挪用�？梢韵嘈�，只有建立起一只具有工程項目管理知識結(jié)構(gòu)，資格認證，崗位職務(wù)，責任能力，職業(yè)道德準則，能不斷釋放團隊能量的項目管理隊伍，才能優(yōu)質(zhì)、文明、安全、高效地管好項目。項目班子要十分珍惜所承接的工程任務(wù)，精心組織項目管理，主動溝通與項目有關(guān)的外部關(guān)系爭取周邊有關(guān)單位和居民的諒解和支持，自覺接受環(huán)境、質(zhì)量、安全、治安等監(jiān)督機構(gòu)的檢查，及時整改成在的問題，不斷提高項目管理水平，切實做到“干一個工程，演一部好戲，樹一塊豐碑，交一方朋友”。項目管理要本著“項目圍繞市場轉(zhuǎn)，企業(yè)圍繞項目轉(zhuǎn)”和“內(nèi)抓現(xiàn)場外抓市場”的原則，高起點運作，高水平發(fā)揮，使整個項目管理和現(xiàn)場管理不斷有新的創(chuàng)意，不斷提高水平，以質(zhì)量取信于顧客，取信于市場，取信于社會。（資料來源：中國工程管理網(wǎng)）

更多內(nèi)容敬請訪問：http://cdforum.cn/active38.html