裝飾工程項目管理的難點與對策

    隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，二十一世紀知識經(jīng)濟，管理時代的來臨。面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，國內裝飾企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展,市競爭也日趨激烈，建筑市場的“雙面效應“給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利，超額利潤的時期已不復存在。企業(yè)已步進一個微利時代，這將要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質量，工程進度，工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調好甲乙雙方等的公共關系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉變?yōu)榧�約化管理。在微利時代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
　　管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織,協(xié)調，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調“�？刂坪蛥f(xié)調是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而　制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內，善于應用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產品的批量性，不同于其它生產過程的重復性等。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平衡，達到一種雙贏的局面。關鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質量管理的深度如何。
　　在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務，完成一定產值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務和質量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關系和“三拍“行為。所謂“三拍“即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是行政命令來調節(jié)�，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行， 你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預測意識要建立，養(yǎng)成習慣。
　　這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術而不懂成本控制，要質量，進度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調整策略，有效地控制好質量，進度，成本三者關系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應“即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力�，F(xiàn)在做工程，風險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應下��！對不起！要等著做工程的人多的是。
　　其二是暗砍。就是公開招標，自由競爭，所謂“定額“就放一邊去了。合理最低價者中標。二是壓工期：無定額工期，建設單位要求你在最短時間內按時按質完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款�，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。四是不平等條款。隨著時代．經(jīng)濟的發(fā)展，建設單位越來越“精明“，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
　　市場有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場規(guī)范面有如下幾點：
    1、業(yè)主負責制，建設局要甲方施工項目進行審計，確保工程項目施工資金到位，業(yè)主領導離任時，還要對其進行離任審計。
    2、監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化．社會化的項目管理服務，幫助業(yè)主對工程質量．進度．投資三方面進行控制。這會令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進度款。
    3、招標制。建設局規(guī)定50萬以上的項目要進行招投標。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強了公開．公正．公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己的項目管理。因為現(xiàn)在招投標采用最低合理價中標法。向項目管理要利潤就是這意思。
　　A．可能當初引領你進來的關系走人，調動等。
　　B．雖然你和甲方某人關系處理利不錯，但甲方內部操作亂，這也容易出事。
　　C．關系正規(guī)化。受市場規(guī)范面影響，審計中心要依合同，簽證來審計你的工程量。
　　D．關系由好變壞。工程剛開始時，和甲方．監(jiān)理單位關系搞得不錯，整天吃喝玩樂，工程變更要他們簽證確認時，他們會拍著胸很義氣地說：這點小事，不要擔心，有我在，到時一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽信其“風中的承諾“的話，等到工程完工，審計中心要根據(jù)工程合同，簽證來辦事，變更而沒簽的項目他們是不會給你錢的。
　　這時你再要那些人來簽字，因考慮到其自身利益 承諾“的話，等到工程完工，審計中心要根據(jù)工程合同，簽證來辦事，變更而沒簽的項目他們是不會給你錢的。
　　這時你再要那些人來簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說不定還和你反臉。所以工程項目管理要在關系好時，把關系優(yōu)勢
　　勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款明確下來，降低和杜絕關系風險對項目管理的影響。其二是合同風險。因有些段長項目經(jīng)理可能已很長時間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細推敲細讀分析，三七二十一，先把合同簽下來再說。其實這種做法是很危險和要不得。
　　這種人還保留計劃經(jīng)濟時代的“農民包工頭“的強烈意識，毫無法律．法規(guī)概念�，F(xiàn)在市場要求項目管理者懂法規(guī)．專技術．會管理．善經(jīng)營。要不然合同簽得不好，說不定甲方早已在里面埋下了”陷井“，風險就會增大，說不定要“豎著進去，橫著出來“。因為簽合同時，對于很多范圍不清，內容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價清單來詳細說明并用合同形式固定下來，預護到結算時說不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井“。如業(yè)主只有權利少或沒有義務，承包商只有義務少權利等。
　　還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標時重視，并且在施工過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結算時才知合同重要，那時一切可能都太晚了。其三是工程風險。合同風險，關系風險這兩種風險對項目管理來是在市場條件下增加的。工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大，復雜程度也越高；施工環(huán)境．條件．不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風險，保障項目管理成功。
　　項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存．競爭．求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下優(yōu)筆“；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結算時才能維護好自己權益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
　　甲方向施工方索賠無非是以工程質量．工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心“和“三多“精神和甲方進行談判，搞好公共關系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些段長項目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難�。� 究其原因，有如下幾種情況：
    1）索賠意識淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過渡到聽話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關系不能由其”風中的承諾“轉換成合同部分。
    2）心太軟。自己認為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識向人開口要簽。
    3）怕搞壞關系。認為向甲方要變更簽證會導致關系不好，影響今后工程施工和要進度款。
    4）怕遭反索賠。因有些項目工程質量．進度做得不怎么好，向甲方索賠可能會導致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進而方便要進度款。
    其實以上種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場化到”關系＋合同“階段的產物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認識和運作，即“以素促管。
    二十一世紀將是科技飛速發(fā)展的時代，作為一個裝飾企業(yè)，一個項目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時代，而不被滾滾向前的時代潮流所淘汰，我認為關鍵在于項目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場的竟爭法則就是“優(yōu)勝劣汰”。 
    現(xiàn)代項目管理的內容概括起來主要包括九個方面模塊：
    1、項目范圍管理
    明確實施項目的業(yè)務目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。
    2、項目進度管理
    根據(jù)項目活動之間的邏輯關系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進度控制來使項目在規(guī)定的時間內完成。進度管理是項目管理中的另一個關鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過確定、調整任務的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
    3、項目成本管理
    識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過成本控制來保證項目在批準預算范圍內完成任務。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。
    4、項目質量管理
    明確項目的質量要求及其測量標準，制定項目質量方針、質量保證與控制計劃，確保項目交付結果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結果。質量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
    5、項目人力資源管理
    根據(jù)項目的性質與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團隊成員的角色與職責，通過項目計劃過程、團隊建設實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。
    6、項目風險管理
    在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風險，利用機會。項目風險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應對項目實踐過程中的各種風險，減少由于風險而帶來的損失。
    7、項目溝通管理
    識別項目利益相關者在項目管理生命期內需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關者溝通項目執(zhí)行狀況。
    8、項目采購及合同管理
    通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產品或服務。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。
    9、項目綜合管理
    根據(jù)以上8個模塊，結合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。
    房地產企業(yè)為了更好的完成一個房地產項目目標，需要來自不同領域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅動。然而，在傳統(tǒng)的組織結構中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營管理。這種結構顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng)項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應付復雜多變環(huán)境的有力武器。
    下面就房地產企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：
    首先，房地產企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應該從“滿足部門的要求”轉向“滿足項目的要求。”項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
    其次，房地產企業(yè)的組織形式應該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設置財務，工程技術、營銷、策劃等部門基礎上，在工程技術部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標，工作方式常常是面向本技術部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負全責；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結構中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。
    在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作�！熬仃囆汀甭毮苄问綄嶋H是前兩種組織結構的結合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結合起來，把集權與分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產企業(yè)應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。
　　第三、培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關鍵的作用，是決定項目成敗的關鍵性角色。以往房地產企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領域的專家，但現(xiàn)代項目管理下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術內行但卻一定要具有領導、計劃、溝通、成本、質量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術、管理樣樣精通。如何解決技術與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通技術的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術總監(jiān)）對項目技術負責。長期以來，我國房地產企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關系到項目管理系統(tǒng)成敗最關鍵的因素。
    最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進的思想與企業(yè)實際相結合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎資料，又需要對人員進行系統(tǒng)的培訓，這是一個循序漸進的過程，決不能夠急功近利，撥苗助長。（資料來源：中國工程管理網(wǎng)）
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