國際工程項目成本管理及規(guī)范化管理

    當今全球經(jīng)濟一體化的趨勢曰趨明顯，同時隨著我國成功加入世貿(mào)組織，我國經(jīng)濟也將全面融入到世界經(jīng)濟之中。將會有更多的國際資本進入我國的工程建筑市場 - 市場國際化，從而使我國的工程建筑市場的競爭更加激烈，我國的建筑企業(yè)也必然更多地走向世界 - 企業(yè)國際化，在國際建筑市場同樣面臨激烈的競爭。市場的國際化和企業(yè)的國際化，帶給我們的是挑戰(zhàn)也是機遇。如何在國際市場的激烈競爭中占據(jù)我們應有的份額，就必須提高我們的工程項目管理水平，使之與國際先進水平接軌 - 項目管理方式的國際化。
　　工程項目管理的主要內(nèi)容就是對項目工期、成本及質(zhì)量進行控制和管理。作為一個建筑企業(yè)實施項目時，在滿足合同要求工程質(zhì)量與工期的前提下，必然要追求利潤最大化。隨著市場競爭激烈程度的增加，市場經(jīng)濟機制的進一步的完善，低價競標就會成為競爭的普遍特征，因此高報價帶來的高利潤就會變?yōu)椴粡痛嬖冢�只有通過科學的管理，良好的成本控制來挖掘出更多的利潤空間-，做到管理出效益。質(zhì)量是企業(yè)的生命，其重要性不用多說。這里就本人在國外多年參與國際工程項目管理的經(jīng)歷談談項目的成本管理和工作的規(guī)范化方面的體會。
一、項目成本管理
　　在國際市場，諸如一些世界銀行貸款項目、私人投資項目在對建筑承包商通過資格預審后，往往會選擇最低價中標，因而競爭會異常激烈。通過合理低報價拿項目，而實施國際工程所面臨的不確定風險因素又很多，因而項目成本管理就成為利潤的增長點。項目成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，在整個過程中分階段進行計劃成本、預算成本、實際成本的實時對比，對各階段目標成本完成情況進行差異分析，提出改進建議，使實際成本接近目標成本。
　　進行項目成本控制，就要先制定出目標成本。目標成本的制定是根據(jù)我方報價、企業(yè)內(nèi)部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃作出的科學預測，它是進行成本分析比較的基礎資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。它的制定必須充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可利用程度較高，難以避免的損耗、低效率，技術難度造成的返工，自然環(huán)境等。這樣制定出來的目標成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。其中材料費一般占項目施工建安費的比重極大，應作為重點分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，根據(jù)材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析招標文件和施工設計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，匯總分析其它材料費，制定目標成本材料費。分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機械設備，機械設備的保養(yǎng)維護費用，機械設備的利用程度，市場上設備租賃費情況，測算機械使用的臺班數(shù)，制定出目標成本機械費。結合財務預算，實行總額控制，本著節(jié)儉的原則制定出現(xiàn)場管理費。
　　制定出目標成本后，就可以此為依據(jù)進行貫穿于項目管理活動全過程成本控制。首先要以節(jié)約經(jīng)濟為原則，節(jié)省項目施工用人力、物力和財力。在不經(jīng)意間節(jié)約出來的成本是驚人的，但節(jié)約絕對不是偷工減料或消極的限制與監(jiān)督，不然就會得不償失，造成質(zhì)量低或給后續(xù)的分部分項工程帶來不利影響，甚至可能帶來返工和增加保修費用，更為重要的是質(zhì)量因素還嚴重影響企業(yè)聲譽。筆者曾經(jīng)在某國實施一學校維修項目，因想提高模板等周轉(zhuǎn)材料的利用率，在不影響質(zhì)量的前體下縮短了養(yǎng)護周期，被監(jiān)理工程師責令部分返工，反而是撿了芝麻丟了西瓜，造成了更多的成本支出。因此要積極創(chuàng)造條件，以優(yōu)化施工方案，改進施工工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責權利相結合的原則。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。相應設立執(zhí)行具有激勵作用的報酬體制，定期對工作業(yè)績進行考評獎懲，執(zhí)行定額管理，實行成本結余提成制對燴樣自然會在項目部內(nèi)形成人人關心成本的風氣，每個人都會邊計算成本邊干活。
　　具體實現(xiàn)成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現(xiàn)場管理費等項目支出。
　　1、其中人工費隨著人們生活水平的提高，用工的薪資報酬也不斷上升，所以人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。確定適合項目的施工組織模式，引入競爭機制和配套的經(jīng)濟刺激手段，精簡管理人員，一專多能，明確職責，做到事事有人干，加強人工工時效率的考核，盡量將作業(yè)量分配到個人，在充分考慮勞動強度的同時，努力提高工作效率，對作業(yè)工時和作業(yè)量搞好統(tǒng)計，并將此與績效報酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣實行淘汰制。實行多樣化的薪酬設計，既可以與工效掛鉤，又可以與崗位、技能掛鉤，還可以與業(yè)績掛鉤，或采取產(chǎn)量包干體制，多勞多得，誰工效高，誰多得。所有這些，都是為挖掘勞動者的最大潛力，調(diào)動其工作積極性和效率而采取的措施，提高員工收入的同時達到控制目標人工費的目的，形成雙贏局面。在實施某國家銀行大樓項目，當?shù)貏趧諆r格相對較低，約為國內(nèi)水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專多能型，中國員工與當?shù)毓凸さ谋壤秊?：6，并采取產(chǎn)量包干體制，加強人工工時效律考核，很大程度降低了項目人工費，同時也提高了員工的收入和積極性。
　　2、材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關鍵。一般按照量、價分離的原則進行控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，實行限額領料制度;其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代;加強周轉(zhuǎn)材料的管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等;努力減少材料運輸和儲存過程中的損耗，制定損耗定額，加強材料稽核，查找短缺原因，追究責任人�？梢越�立供應商檔案和材料價格市場實時查詢系統(tǒng)，在保質(zhì)保量前提下，實行比價采購管理，可以對大宗材料的采購，實行競標制，也可與信譽好的大型制造商簽定長期供貨合同，既可取得優(yōu)惠條件，又可規(guī)避市場價格波動所帶來的風險。其次是合理組織運輸，能在當?shù)亟鉀Q的設備材料就近購料，備足當?shù)夭灰踪徺I的耗材及備件，減少后續(xù)補料運費的發(fā)生，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。再次是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時采購，實現(xiàn)零庫存，降低材料儲存成本，從而降低材料費支出。中國建材的物美價廉給中國承包商增加了一定的競爭力，但要充分熟悉當?shù)氐囊?guī)范標準，綜合考慮當?shù)厥袌龅恼J可度、準入制度、運輸成本和周期、周轉(zhuǎn)成本等，可為項目帶來可觀的利潤。如某國的同等質(zhì)量的建材價格水平約為國內(nèi)的3～4倍，扣除運費、關稅和損耗等成本，采用國內(nèi)建材仍可節(jié)省一半的費用，因此合理采用材料可帶來客觀的效益。
　　3、對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。在設備選型時，對于國內(nèi)技術比較成熟的并且施工強度不大的機械，一般采取國產(chǎn)設備，而推土機、挖掘機、裝載機、壓路機等最好購買國際知名品牌。另外要注意品牌型號的統(tǒng)一性，以降低維修保養(yǎng)等后期支出。
    4、現(xiàn)場管理費主要包括為施工準備的臨時設施費用支出、為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開支等費用。首先要適當壓縮臨建規(guī)模，盡量減少與員工辦公、生活關聯(lián)度不大的設施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務預算開支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。
　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

二、工作的規(guī)范化
　　隨著與國際慣例的接軌，監(jiān)理制度的正規(guī)化，規(guī)范化的管理勢在必行，要按照國際化管理的普遍原理去規(guī)范。工作的程序化程度是反映項目管理水平的重要指標。減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉(zhuǎn)效率提高，規(guī)范化的工作方法還有助于有效控制工程質(zhì)量和成本。工作的規(guī)范化包含著內(nèi)部的規(guī)范和外部的規(guī)范。
　　做好內(nèi)部工作規(guī)范化，要建立好管理信息系統(tǒng)、管理文件系統(tǒng)、工程項目管理規(guī)章系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部定額管理系統(tǒng)。
　　1、管理信息系統(tǒng)：建立企業(yè)內(nèi)部計算機應用系統(tǒng)，積累分析共享歷史數(shù)據(jù)和其他工程項目研究成果，借以運用于項目管理活動中，逐步管理信息化。
　　2、管理文件系統(tǒng)：對文件資料進行系統(tǒng)分類歸檔，以備隨時查詢。重視施工過程中的書面記錄，一切應以書面記錄為準，以實現(xiàn)責任的可追溯性。項目部下達的階段性任務以書面形式發(fā)布，做好現(xiàn)場的施工曰志，會議紀要，監(jiān)理的現(xiàn)場口頭指令要及時作書面記錄并簽字認可。
　　3、工程項目管理規(guī)章系統(tǒng)：根據(jù)項目具體情況制定必要的管理制度，沒有規(guī)矩不成方圓，項目管理的正常運行依靠有效的組織設計和完整的規(guī)章制度。內(nèi)部管理制度應使項目部每一成員明確知道自己在整個系統(tǒng)中處于什么位置，該做什么，同時還要了解項目部其他人員的職責，明確什么樣的事找誰去解決，這樣項目部就形成一個既有分工又有合作的有機整體，以保證實現(xiàn)項目的總體目標。另外要實現(xiàn)工期、成本和質(zhì)量的有效控制必須建立相應的獎罰制度，否則項目部的意圖很難得到真正的貫徹。堅持工程例會制度，通過例會了解項目進展，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，對項目運行進行實時監(jiān)控。
　　4、企業(yè)內(nèi)部定額：企業(yè)定額作為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的標準文件，是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎，是編制施工組織設計和施工作業(yè)計劃的依據(jù)，是企業(yè)內(nèi)部編制施工預算的統(tǒng)一標準，也是加強項目成本管理和主要經(jīng)濟指標考核的基礎，是施工隊和施工班組下達施工任務書和限額領料、計算施工工時和工人勞動報酬的依據(jù)，是企業(yè)走向市場參與競爭，加強工程成本管理，進行投標報價的主要依據(jù)。企業(yè)標準高于行業(yè)標準，這樣才有競爭力。內(nèi)部定額水平應高于社會平均水平，才有競爭力。制定內(nèi)部定額，應根據(jù)當?shù)氐慕ㄖ�工程施工驗收�?guī)范、標準、安全技術操作規(guī)程、質(zhì)量檢驗評定標準，按照施工組織設計和正常的施工條件，反映出本企業(yè)建筑施工的現(xiàn)場管理及技術水平。編制企業(yè)內(nèi)部定額，要有充分的資料積累外，企業(yè)定額的形式和發(fā)展是要經(jīng)歷由不成熟到成熟，由實踐到理論的多次反復流動積累過程。在這個過程中，企業(yè)的生產(chǎn)技術在不斷發(fā)展，管理水平和管理體制也在不斷更新，企業(yè)內(nèi)部定額的產(chǎn)生過程，也是一個互動的自我完善過程。
　　做好外部工作的規(guī)范化。首先要熟悉當?shù)氐募夹g規(guī)范，政策法規(guī)和運作模式。不能老是用舊的模式去操作，要去適應新的規(guī)范，而不是新規(guī)范來適應你。嚴格按照規(guī)范進行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護，以順應國際潮流。在國際工程項目中，一般為咨詢工程師代表業(yè)主進行設計咨詢監(jiān)理一體式管理，交付承包商圖紙并配合大量的文字說明來規(guī)范工作內(nèi)容、施工工藝及技術規(guī)范。因此我們要去適應這種監(jiān)理模式，而且一切都應以書面文字說話，任何的變更都必須有書面的指令，以便在申請工程款、索賠時有據(jù)可依。因此要求我們嚴格進行規(guī)范化的操作，嚴格的合同管理，不然帶來的就是損失。
　　以低成本競爭，高品質(zhì)管理參與到國際建筑市場的競爭一定會取得經(jīng)濟效益與社會效益的雙豐收。（資料來源：中國工程管理網(wǎng)）

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