透析國(guó)際工程項(xiàng)目成本控制

摘要：國(guó)際工程項(xiàng)目成本控制與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目成本控制有很大不同，本文就作者有關(guān)國(guó)際工程項(xiàng)目管理的所見所聞，圍繞如何做好國(guó)際工程成本控制談了幾點(diǎn)看法，供讀者品之思之。

一、建立成本控制制度鏈
　　要實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目成本的有效控制，必須從公司總部到項(xiàng)目建立一整套有關(guān)成本控制的制度鏈。主要包括：國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理制度、合同評(píng)審制度、合同交底制度、出國(guó)人員考核選派管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)及方案內(nèi)審制度、設(shè)備及大宗物資采購(gòu)審批制度、國(guó)際工程財(cái)務(wù)管理制度、項(xiàng)目管理制度等。筆者認(rèn)為應(yīng)該著重做好以下三點(diǎn)工作：
　　慎重選派領(lǐng)導(dǎo)班子。選派一個(gè)組織能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的國(guó)際工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。國(guó)際工程的項(xiàng)目經(jīng)理肩負(fù)的責(zé)任和行使的權(quán)利比國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目經(jīng)理要大得多，項(xiàng)目經(jīng)理是國(guó)際工程項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要維護(hù)國(guó)家、公司、項(xiàng)目和項(xiàng)目職工的利益，樹立公司良好形象。
　　制定合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。包括國(guó)際工程編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。
　　編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。合理的編標(biāo)、投標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是提高國(guó)際工程項(xiàng)目中標(biāo)率和國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，過硬的編標(biāo)、投標(biāo)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理是取得最后國(guó)際工程經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)和保障。上世紀(jì)末，中國(guó)政府發(fā)出“走出去”戰(zhàn)略倡導(dǎo)后，我公司細(xì)化了國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理辦法，采取經(jīng)營(yíng)人員工資和獎(jiǎng)金與拿到的項(xiàng)目合同額掛鉤，對(duì)自行編投標(biāo)、與其他公司合作編投標(biāo)及分包等不同方式取得的國(guó)際工程項(xiàng)目，提取不同比例的經(jīng)營(yíng)基金（合同額的1.5%-0.4%），用于國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)人員的工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等經(jīng)營(yíng)開銷。國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整、細(xì)化，大大激發(fā)了國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)人員的積極性，國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)額逐年提高。
　　項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。分項(xiàng)目部與施工隊(duì)、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目部與公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。
　　項(xiàng)目部與公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制一般實(shí)行“三保兩掛”加項(xiàng)目職工基本工資核算法，三保是：保證保質(zhì)、保量按期完成工程任務(wù)、保證基本費(fèi)用和利潤(rùn)上繳、保證安全生產(chǎn)；做到了三保，國(guó)際工程項(xiàng)目職工基本工資就得到了保證。兩掛是完成基本費(fèi)用和利潤(rùn)上繳，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)任期薪金與項(xiàng)目職工平均工資掛鉤，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿職工平均工資幾倍系數(shù)，未完成基本上繳，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低；超額上繳利潤(rùn)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與項(xiàng)目職工最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)金掛鉤；比如實(shí)現(xiàn)了超額上繳利潤(rùn)，超額上繳利潤(rùn)的40%-60%作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和職工兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，項(xiàng)目部經(jīng)理可以享受其總量的25%， 項(xiàng)目部副職享受兌現(xiàn)獎(jiǎng)金額，不超過項(xiàng)目經(jīng)理的70%， 剩余部分， 由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目職工崗位、貢獻(xiàn)大小，發(fā)放給項(xiàng)目職工。
　　項(xiàng)目部與施工隊(duì)、班組甚至個(gè)人簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是以項(xiàng)目與公司簽訂責(zé)任制中，項(xiàng)目中方人員工資含量為基數(shù)，核定每項(xiàng)工程每月甚至是每天應(yīng)完成量，應(yīng)完成量完成了，并保證了質(zhì)量和核定的材料消耗，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成甚至存在質(zhì)量和浪費(fèi)問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為職工當(dāng)月工資。
　　制定有效監(jiān)督機(jī)制。我公司對(duì)國(guó)際工程分級(jí)進(jìn)行合同評(píng)審，不同的合同額采取不同的合同評(píng)審級(jí)別；分為：主管副局長(zhǎng)召集、局長(zhǎng)召集及工程局黨政領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議等評(píng)審級(jí)別；層層把關(guān)負(fù)責(zé)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生。建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購(gòu)審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)審批制度、定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯報(bào)和定期檢查制度，以及年度審計(jì)、項(xiàng)目竣工審計(jì)和離任審計(jì)制度等。確保距公司總部萬里之遙的海外項(xiàng)目始終處于總部的監(jiān)控之中。

二、主要成本因素控制
    開展國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制，首先需編制成本計(jì)劃。在項(xiàng)目動(dòng)員期間，組織項(xiàng)目到場(chǎng)人員根據(jù)合同BOQ計(jì)算規(guī)則，計(jì)算出實(shí)際工程量、設(shè)備和材料投入量，進(jìn)行進(jìn)一步材料費(fèi)詢價(jià)、運(yùn)用公司內(nèi)部定額，在綜合考慮公司各項(xiàng)管理費(fèi)用和上繳利潤(rùn)、項(xiàng)目管理費(fèi)用、投標(biāo)不平衡報(bào)價(jià)、工程師需求以及合同中暫定量和暫定項(xiàng)等諸因素的基礎(chǔ)上，編制出項(xiàng)目的成本計(jì)劃。將各項(xiàng)可能發(fā)生的消耗項(xiàng)目細(xì)化、量化，下發(fā)到施工隊(duì)、班組和個(gè)人，在施工中對(duì)照進(jìn)行控制。
　　人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)的控制就是投入人員數(shù)量和人員工資的控制。國(guó)際工程中方人工費(fèi)一般控制在合同額的7%以內(nèi)，當(dāng)?shù)毓蛦T人工費(fèi)和中方人員人工費(fèi)大致相同。
　　中方人員數(shù)量控制。國(guó)際工程一般實(shí)行管理人員一人多崗，盡量減少參與人數(shù)，并且根據(jù)工程進(jìn)展需要，人員逐步到位；完成其分管工程、工作的人員，立即安排回國(guó)；對(duì)力工、操作工及技術(shù)工人，根據(jù)工程進(jìn)度和實(shí)施需要，合理配置，不養(yǎng)閑人，嚴(yán)格管理，提高工作效率。一般可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、特點(diǎn)和規(guī)模，參考高峰期人員數(shù)量年完成合同額為15—20萬美元/人，確定中方管理人員數(shù)量。
　　中方人員工資控制。中方人員要打破完全固定工資的觀念，實(shí)行基本固定工資（比國(guó)內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)略高）+浮動(dòng)工資（包括：進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素獎(jiǎng)勵(lì)工資）。固定工資部分有崗位的差別，浮動(dòng)工資部分一線、二線和后勤管理等人員的差別。也可以根據(jù)工程情況對(duì)一線實(shí)行內(nèi)部分包，依據(jù)成本計(jì)劃，對(duì)一線管理人員實(shí)行完成工程量的工資含量進(jìn)行發(fā)放，對(duì)二線和后勤按一線平均值比例發(fā)放。
　　固定工資加浮動(dòng)工資方式：按工資含量基數(shù)，月工資1000美元的職工，與進(jìn)度、質(zhì)量、安全和材料消耗掛鉤后，工資組成如下表：
　　以上為完成了計(jì)劃進(jìn)度，質(zhì)量要求又無安全事故的情況下，該職工的月工資額。如果進(jìn)度僅完成計(jì)劃的80%，得進(jìn)度獎(jiǎng)金100美元，進(jìn)度完成計(jì)劃的50%，得進(jìn)度獎(jiǎng)50美元，進(jìn)度完成計(jì)劃的50%以下不得進(jìn)度獎(jiǎng)；存在質(zhì)量問題，則從質(zhì)量獎(jiǎng)中扣除返工量金額；如出現(xiàn)事故，不得安全獎(jiǎng)，并處安全事故損失15%罰款。
　　工程量工資含量方式：將工資基數(shù)分?jǐn)偟椒植�、分�?xiàng)工程量中，即得出完成單位工程的工資含量，根據(jù)實(shí)施該項(xiàng)工程的施工隊(duì)或班組的月完成工程量，計(jì)算出該隊(duì)或班組月工資總額，由隊(duì)長(zhǎng)或班組長(zhǎng)根據(jù)職工表現(xiàn)，參考項(xiàng)目職工崗級(jí)發(fā)放；二線職工按一線職工平均數(shù)的95%發(fā)放。
　　當(dāng)?shù)毓蛦T工資控制。當(dāng)?shù)毓蛦T工資確定是根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)， 結(jié)合當(dāng)?shù)貏诠しǎ�分技術(shù)人員、技工和力工等幾個(gè)層次，在聘用時(shí)，商定其工資數(shù)量，簽訂聘用合同。原則上分基本工資+加班，或基本工資+獎(jiǎng)金兩種方式發(fā)放。一定要注意各施工隊(duì)和班組間， 當(dāng)?shù)毓蛦T工資的平衡， 項(xiàng)目部在制定的當(dāng)?shù)毓蛦T管理制度中，要制定統(tǒng)一雇傭辦法和標(biāo)準(zhǔn)， 以免出現(xiàn)當(dāng)?shù)毓蛦T鬧事、罷工等事端。
    當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量控制。當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量的控制，注意控制兩點(diǎn)：即使項(xiàng)目對(duì)施工隊(duì)或班組實(shí)行了承包管理，也應(yīng)對(duì)其使用當(dāng)?shù)毓蛦T數(shù)量實(shí)行監(jiān)控、指導(dǎo)，不得超額使用當(dāng)?shù)毓蛦T，以免浪費(fèi)；當(dāng)?shù)毓蛦T工資的發(fā)放辦法，應(yīng)明確其工資由所在施工隊(duì)或班組編制，由項(xiàng)目會(huì)計(jì)統(tǒng)一發(fā)放，不得出現(xiàn)以隊(duì)長(zhǎng)或班組長(zhǎng)領(lǐng)取，回去分發(fā)現(xiàn)象，杜絕空額領(lǐng)取工資現(xiàn)象發(fā)生。
    材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制主要是材料采購(gòu)價(jià)格和材料消耗兩方面的控制。
材料價(jià)格的控制。大宗材料采購(gòu)，應(yīng)采用招標(biāo)采購(gòu)辦法，應(yīng)將當(dāng)?shù)�、我�?guó)和其他國(guó)家材料到現(xiàn)場(chǎng)后價(jià)格情況進(jìn)行比較，盡量選擇價(jià)格低、質(zhì)量?jī)?yōu)良和供貨能力有保證的商家，進(jìn)行采購(gòu)；零星采購(gòu)部分，由項(xiàng)目部控制，采購(gòu)人員也要在當(dāng)?shù)刎洷热�家，選擇滿足工程需要，價(jià)格低的產(chǎn)品。材料員采購(gòu)發(fā)票或白條一律要用中文大寫，標(biāo)注發(fā)生金額數(shù)量，以免發(fā)生誤解或改動(dòng)。
    材料消耗的控制。國(guó)際工程項(xiàng)目應(yīng)建立材料管理制度， 核定工程材料使用量，嚴(yán)格材料計(jì)劃、驗(yàn)收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節(jié)的管理；發(fā)動(dòng)項(xiàng)目技術(shù)人員、施工人員認(rèn)真研究標(biāo)書和工程特點(diǎn)，積極開展利用科學(xué)和技術(shù)，優(yōu)化混合料配合比、能用低價(jià)材料部分，就不多用高價(jià)材料，將職工工資與材料消耗掛鉤，采取合理節(jié)約材料部分提獎(jiǎng)，嚴(yán)格控制材料使用量。同時(shí)項(xiàng)目部要采取一切必要措施，防止材料被盜竊現(xiàn)象發(fā)生。
　　機(jī)械費(fèi)的控制。實(shí)踐證明，保證較高的設(shè)備完好率和利用率，等于我們多投入了幾成設(shè)備。控制機(jī)械使用費(fèi)，主要應(yīng)做好以下三點(diǎn)工作：
　　合理配置設(shè)備。在編制國(guó)際工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)時(shí)， 就要充分了解掌握工程相關(guān)資料、國(guó)際工程設(shè)備市場(chǎng)情況、工程所在國(guó)家資源可利用情況、影響工程施工因素等，根據(jù)施工進(jìn)度和質(zhì)量要求，準(zhǔn)確計(jì)算工程量，合理計(jì)算設(shè)備需要量，選擇能滿足工程需要，經(jīng)濟(jì)性好，可靠性高并便于配套管理使用的設(shè)備，對(duì)于專業(yè)、不配套設(shè)備，盡量避免采購(gòu)，能利用當(dāng)?shù)刭Y源的，就盡量不自購(gòu)設(shè)備，從而減少項(xiàng)目設(shè)備總投入量。
　　加強(qiáng)設(shè)備管理、提高設(shè)備完好率。國(guó)際工程大多都是新投入設(shè)備，要特別加強(qiáng)設(shè)備的保養(yǎng)工作，正確使用設(shè)備，避免機(jī)械故障發(fā)生。我們通常設(shè)立一個(gè)專門的設(shè)備保養(yǎng)班組，由一個(gè)中方人員帶領(lǐng)4-5名當(dāng)?shù)厝藛T，專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)備定期保養(yǎng)工作，監(jiān)督檢查日常保養(yǎng)情況，每日在工程全線巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)處理，處理不了的及時(shí)上報(bào)設(shè)備部，安排修理班處理；設(shè)立1-2個(gè)修理班組，對(duì)出現(xiàn)的機(jī)械設(shè)備故障及時(shí)處理，我們這樣做，保證設(shè)備完好率90%以上。
　　合理組織施工、充分發(fā)揮設(shè)備效能。項(xiàng)目部要認(rèn)真研究項(xiàng)目特點(diǎn)，合理施工展布，優(yōu)化施工循序，統(tǒng)一設(shè)備使用調(diào)度，可以減少和避免大量設(shè)備的往返調(diào)遣，充分提高設(shè)備的利用率，減少成本開支；嚴(yán)格操作手考試、考核制度，考試不合格人員，不得上機(jī)操作，教育操作手要正確使用設(shè)備，既不要亂用設(shè)備，又要把設(shè)備性能發(fā)揮出來，達(dá)到單位時(shí)間多完成工程量。
　　資金使用費(fèi)和工程稅費(fèi)的控制。資金使用費(fèi)和工程稅費(fèi)，一般可以占工程合同額的5%-15%.國(guó)際工程與國(guó)內(nèi)工程相比，發(fā)生的資金使用費(fèi)和工程稅費(fèi)都大大提高。從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理，應(yīng)自始至終做好設(shè)備、材料配置計(jì)劃和到場(chǎng)時(shí)間安排，減少材料庫(kù)存和設(shè)備占用量，避免大量不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金使用，造成發(fā)生大量的資金使用費(fèi)。
　　各國(guó)工程營(yíng)業(yè)稅、設(shè)備和材料進(jìn)口稅收政策各不同，國(guó)際工程項(xiàng)目稅負(fù)也不盡相同，除了一般的工程營(yíng)業(yè)稅、設(shè)備和材料進(jìn)口稅外，還常有入市稅、過市稅、利潤(rùn)稅、洪水稅、教育附加稅等，我們應(yīng)加強(qiáng)國(guó)際工程所在國(guó)稅法學(xué)習(xí)，利用當(dāng)?shù)囟悇?wù)專業(yè)人員，與我們一道研究采取節(jié)、避稅措施，力求守法基礎(chǔ)上，納稅最少。
　　加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算管理。加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算，建立項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析小組，定期（每半月或每月）召集項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分式會(huì)，由項(xiàng)目商務(wù)副經(jīng)理主持，項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、設(shè)備管理人員、材料員和工程統(tǒng)計(jì)人員等參加，對(duì)近期工程進(jìn)展、資金流量、設(shè)備運(yùn)行、對(duì)外關(guān)系及分包核算等情況，進(jìn)行溝通，提出存在的問題和解決建議，研究制定出下一步工作安排計(jì)劃，充分利用項(xiàng)目有限資金，保證工程項(xiàng)目正常運(yùn)行。項(xiàng)目部各部門各自為戰(zhàn)，獨(dú)立行動(dòng)，容易造成資金流失。1995年，巴基斯坦帕特菲德渠工程實(shí)施中，因會(huì)計(jì)核算與工程脫節(jié)，我方多付給分包商十幾萬美元，占其完成工程量的50%.這不僅給我方造成了經(jīng)濟(jì)損失，還引發(fā)了長(zhǎng)達(dá)五年多的國(guó)際合同糾紛官司。核算的不同步，同樣不能提供與總包組及時(shí)結(jié)算的支持材料，甚至造成總包組多分?jǐn)�、多扣留情況出現(xiàn)時(shí)，不能及時(shí)糾正。

三、國(guó)際工程竣工決算階段成本控制
    此階段要做好項(xiàng)目清場(chǎng)工作。作好項(xiàng)目人員回國(guó)費(fèi)用計(jì)劃，對(duì)下場(chǎng)施工機(jī)械設(shè)備、機(jī)具、剩余材料以及庫(kù)存配件進(jìn)行徹底清查盤點(diǎn)，并進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，設(shè)備、機(jī)具、材料和配件是調(diào)往新項(xiàng)目，還是運(yùn)回國(guó)，或是就地處理，做好費(fèi)用計(jì)劃，進(jìn)行核算，得出國(guó)際工程項(xiàng)目最終經(jīng)濟(jì)效益結(jié)果。將項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用開支情況與成本計(jì)劃進(jìn)行比較，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本考核，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)比項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益結(jié)果，進(jìn)行國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任兌現(xiàn)。
    國(guó)際工程成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜且重要的工作，我們要不斷總結(jié)國(guó)際工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，作好國(guó)際工程項(xiàng)目管理各主要環(huán)節(jié)的成本控制工作，積極爭(zhēng)取有利于我們的工程變更，注重并作好工程索賠工作，唯此，才能取得很好的國(guó)際工程管理效益。（資料來源：中國(guó)工程管理網(wǎng)）

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