關(guān)于加強(qiáng)工程項目代建管理的幾點(diǎn)思考

摘要：工程項目代建管理是項目管理走向規(guī)范化、專業(yè)化的必然選擇，避免了傳統(tǒng)項目管理中存在的眾多弊病，但代建建制在現(xiàn)階段還沒有得到有效推廣，實施過程中也存在一些薄弱環(huán)節(jié)。本文通過對目前存在問題的分析，提出了幾點(diǎn)有針對性的對策建議。

1、工程項目代建管理現(xiàn)狀
　　工程項目代建管理是指項目業(yè)主(使用單位)通過招標(biāo)方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施，項目建成后交付使用單位的制度。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。工程項目管理逐步走向規(guī)范化、專業(yè)化管理模式。

2、項目代建的組織實施程序
　　政府投資代建項目的代建工作分兩階段實施：(1)招標(biāo)確定項目前期工作代理單位，由中標(biāo)的項目前期工作代理單位負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，對工程的可行性研究報告、勘察直至初步設(shè)計實行階段代理;(2)招標(biāo)確定建設(shè)實施代建單位，由中標(biāo)的建設(shè)實施代建單位負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對項目施工圖編制、施工、監(jiān)理直至竣工驗收實行階段代理。根據(jù)項目的具體情況，政府投資項目也可以委托一個單位進(jìn)行全過程代建管理。
　　代建項目組織實施程序主要有：(1)使用單位提出項目需求，編制項目建議書，按規(guī)定程序報發(fā)展改革部門審批; (2)項目業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)的社會招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，按照國家和地方有關(guān)規(guī)定，通過招標(biāo)確定具備條件的項目代建單位，簽訂《項目代建合同》; (3)代建單位遵照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目勘察、設(shè)計進(jìn)行公開招投標(biāo)，中標(biāo)單位完成初步設(shè)計后按規(guī)定程序報原審批部門審批： (4)發(fā)展改革部門會同規(guī)劃、建設(shè)等部門，對政府投資代建項目的及概算投資進(jìn)行審核批復(fù); (5)代建單位按照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進(jìn)行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和概算投資，進(jìn)行施工組織管理，嚴(yán)格控制項目預(yù)算，確保工程質(zhì)量，按期交付使用; (6)項目建成后，按國家有關(guān)規(guī)定和《項目代建合同》約定進(jìn)行嚴(yán)格的竣工驗收，辦理政府投資財務(wù)決算審批手續(xù)，工程驗收合格后，方可交付使用。代建單位應(yīng)在項目竣工驗收后一定期限內(nèi)按財政部門批準(zhǔn)的資產(chǎn)價值向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。

3、工程項目代建管理優(yōu)勢
　　長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子(如基建辦、工程指揮部等)進(jìn)行建設(shè)管理。這些基建班子通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟(jì)等相關(guān)背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握并運(yùn)用先進(jìn)的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設(shè)中積累的經(jīng)驗教訓(xùn)不能轉(zhuǎn)為技術(shù)資源，供其他單位或后續(xù)項目借鑒。
　　3.1、項目決策更加科學(xué)深入
　　實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達(dá)到國家規(guī)定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續(xù)工作的需要。前期決策階段所確定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及投資，一經(jīng)確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學(xué)性得到切實體現(xiàn)。同時，在代建制下，政府需根據(jù)合同約定，按照項目進(jìn)度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進(jìn)，量力而為。這將改變因?qū)嵤╉椖窟^多而產(chǎn)生的負(fù)債建設(shè)、拖欠工程款等不良現(xiàn)現(xiàn)狀。
　　3.2、項目管理水平和工作效率大幅提高
　　自建制下，使用單位對政府投資項目的管理一般是行政式的管理，項目負(fù)責(zé)人一般由單位負(fù)責(zé)人兼任，基建班子也都是從單位中臨時抽調(diào)的人員。有時候，盡管業(yè)主是最重要的角色，但管理團(tuán)隊中連一個行家也沒有。在這種情況下，使用單位對于項目的管理必然是低水平的管理，并進(jìn)而影響工作效率的優(yōu)化。同時，由于人力、物力的分流，必然對使用單位日常工作的開展產(chǎn)生不利影響。
　　代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機(jī)構(gòu)。它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。委托這樣的機(jī)構(gòu)代行業(yè)主職能，對項目進(jìn)行管理，能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮重要的主導(dǎo)作用，通過制訂全程項目實施計劃，設(shè)計風(fēng)險預(yù)案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。而使用單位也可從盲目、煩瑣的項目管理業(yè)務(wù)中超脫出來，將精力更多的放到本職工作上去。
　　3.3、項目控制得到真正落實
　　在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機(jī)制：前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，容易造成投資一超再超;通過各種關(guān)系進(jìn)入擠進(jìn)項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，使嚴(yán)格的質(zhì)量控制成為難以達(dá)到的目標(biāo);由于躍進(jìn)式或趕超式發(fā)展的歷史情結(jié)，政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工作為進(jìn)度控制的目標(biāo)，而不顧是否科學(xué)合理。
　　代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機(jī)制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。
　　3.4、競爭機(jī)制發(fā)揮充分作用
　　競爭是激發(fā)活力和創(chuàng)新的源泉。代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，競爭充分，無論是投標(biāo)代建的單位還是前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目的作用。
　　3.5、有利于遏制腐敗
　　代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動，代建單位在透明的環(huán)境下進(jìn)行招標(biāo)，公開、公平、公正地定標(biāo)，這將有利于遏制政府投資項目建設(shè)過程中的腐敗事件發(fā)生。
　　3.6、政府對項目的監(jiān)管更加有力
　　政府投資建設(shè)項目容易“超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”，除了建設(shè)單位管理經(jīng)驗不足這個淺層因素外，關(guān)鍵是缺乏有效的投資約束機(jī)制。項目建設(shè)單位、施工單位及其他與項目有關(guān)的利益群體都是“三超”的受益群體。盡管審批部門在項目立項時，會按照一些政策加以限定，但對少報多建、追加投資、超標(biāo)裝修等建設(shè)過程中的問題，缺少有效的調(diào)控制約手段。
　　代建制將增強(qiáng)項目建設(shè)各方的責(zé)任意識。通過職責(zé)分工，項目建設(shè)各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督工作的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設(shè)要求后，其主要工作就是對代建單位的監(jiān)督，有利于自覺規(guī)范投資管理行為。

4、項目代建管理存在的問題
　　4.1、項目代建制有待進(jìn)一步推行
　　項目代建制盡管已引起了各級政府部門的重視，在實際工程建設(shè)過程中也已取得了良好的收效，但項目代建制度畢竟才剛剛起步，代建項目的覆蓋面還明顯不足，項目代建管理有待進(jìn)一步推行。
　　4.2、代建單位的專業(yè)水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)
　　目前，寧波市政府投資建設(shè)的基礎(chǔ)性項目投入大、項目多，同時涉及市政、交通、水利等多個行業(yè)，對項目代建單位的專業(yè)素質(zhì)形成了一定的考驗。部分代建單位在利益驅(qū)動下，一再強(qiáng)調(diào)節(jié)約管理成本，沒有投入適合項目管理要求的人力資源，不能滿足項目建設(shè)的要求。從這個角度說，項目代建單位的專業(yè)水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)。
　　4.3、代建監(jiān)管有待進(jìn)一步加強(qiáng)
　　代建制從根本上改變了以往的工程建設(shè)管理方式，避免了使用單位管理項目的眾多弊病，但是，代建單位作為參與市場競爭的企業(yè)，必須有強(qiáng)有力的監(jiān)管措施對其企業(yè)行為實施監(jiān)督。有效的監(jiān)管才能確保工程項目在滿足專業(yè)化管理需求的同時，實現(xiàn)工程質(zhì)量優(yōu)良、資金安全。

5、項目代建管理的對策措施
　　5.1、推行工程管理代建制
　　政府應(yīng)加大力度推行工程項目代建管理，嚴(yán)格有關(guān)制度，加強(qiáng)對現(xiàn)行基本建設(shè)項目的監(jiān)管，讓使用單位從項目管理的角色中逐漸剝離出來，改變以往“裁判員”、“運(yùn)動員”混為一體的現(xiàn)象，從而使項目的專業(yè)化管理和項目的有效監(jiān)管真正落實到位。
　　5.2、實現(xiàn)管理單位的專業(yè)化
　　加強(qiáng)政府引導(dǎo)和專業(yè)人員培訓(xùn)，提高代建單位的專業(yè)水平，適應(yīng)不斷增強(qiáng)的市場需求。同時，可以充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，加強(qiáng)對代建單位的資質(zhì)認(rèn)定，
使專業(yè)水平高、管理能力強(qiáng)的代建公司在市場的良性競爭中不斷發(fā)展壯大。
　　5.3、加強(qiáng)監(jiān)管
　　不斷建立和完善項目代建制的監(jiān)管體系，使項目代建管理得到有效的監(jiān)督，應(yīng)充分發(fā)揮質(zhì)監(jiān)、審計、財政等有關(guān)專業(yè)部門的作用，以及工程項目中介審價機(jī)構(gòu)的作用，不斷規(guī)范代建單位的管理行為，同時使代建市場的有序競爭得到規(guī)范。（資料來源：中國工程管理網(wǎng)）
　　
更多內(nèi)容敬請訪問：http://cdforum.cn/active38.html