淺談施工總承包工程管理模式的優(yōu)化

　　改革開放以來，我國工程管理理論與實踐都得到了飛速的發(fā)展，并逐漸形成了一些較為完善的工程管理模式。但自我國加入WTO以后，建筑業(yè)對工程管理模式提出了更高的要求，也使目前在我國廣泛采用的施工總承包工程管理模式暴露出各種弊端與不足。本文針對施工總承包工程管理模式作進一步優(yōu)化，以期能找出一種較為適合我國經(jīng)濟轉型時期的工程管理模式。
1、我國施工總承包管理模式的現(xiàn)狀分析
　　施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設計單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實體共同完成工程建設任務。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設計單位進行工程設計，并交付整個項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標，最終選定一個施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標文件，組織招標、評標，協(xié)助業(yè)主定標簽約，在工程施工過程 中，監(jiān)理工程師嚴格監(jiān)督施工總包商履行合同。
　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個施工總承包商。總包商可在業(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個工程的施工責任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關系。各項目介入方的具體關系如下：業(yè)主與設計單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟法律合同關系;監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關系。施工總承包管理模式的優(yōu)點在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：
　　(1)監(jiān)理單位(咨詢單位)對項目的介入深度不夠。國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，這樣常會造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗而導致工程項目決策的失誤;投資嚴重失控。
　　(2)對工程項目較熟悉的設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節(jié)，設計變更多，增加項目的投資。
　　(3)由于國內(nèi)關于設計費用的計費標準還不夠成熟，設計單位往往會為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對設計單位的監(jiān)督力度，設立設計監(jiān)理，但在具體實施中仍未能落到實處。

2、工程總承包工程管理模式優(yōu)化探討
　　通過上面對施工總承包工程管理模式的分析，針對其存在的弊端與不足，并參照國際上一些工程項目管理模式，如設計—采購—制造管理模式以及設計—管理模式，筆者對施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：
　　a)由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤;
　　b)加大工程監(jiān)理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對設計全過程進行監(jiān)控，以防止設計單位的不規(guī)范行為;
　　c)拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過派住項目監(jiān)理部的設計工程師代表承擔部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實施情況對設計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。這樣，設計單位就在項目實施的不同階段擔當不同的角色，即在項目的設計階段負責設計工作，在項目的施工階段提供管理咨詢;
　　d)工程監(jiān)理部從組織關系來說從屬于工程監(jiān)理，它與業(yè)主沒有直接的委托合同關系，它直接對工程監(jiān)理負責，從某種程度上說是受工程監(jiān)理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢服務，其最終服務對象仍是業(yè)主。在項目監(jiān)理部中設計單位與工程監(jiān)理單位之間是協(xié)調(diào)關系，它們的工作內(nèi)容與現(xiàn)行的監(jiān)理單位實際工作內(nèi)容基本一致，這也符合我國推行了十幾年的建設監(jiān)理慣例。
　　優(yōu)化模式中的項目參與方與現(xiàn)行管理模式基本不變，只是對各參與方的職權結構、項目介入深度作了適當?shù)恼{(diào)整，使國內(nèi)工程項目的運作更加接近國際工程咨詢的模式，有利于加快我國工程管理咨詢業(yè)科學化、國際化的進程。

3、保障工程管理優(yōu)化模式實施的對策建議
　　(1)規(guī)范、培育健全的建筑市場
　　進入市場經(jīng)濟以后，各類建設主體(業(yè)主、承包商、中介者等)數(shù)量劇增，由于他們都是分散決策的經(jīng)濟實體，在各自追求利益最大化動機的驅動下，時常會有為自身利益違背市場交易規(guī)范的行為。因此規(guī)范建筑市場的重點應放在健全法規(guī)制度，加強執(zhí)法管理力度上。政府各有關管理部門嚴格執(zhí)法、各負其責，層層把關，減少行政干預，確保工程按規(guī)則操作。
　　(2)明晰“業(yè)主”概念，規(guī)范業(yè)主行為
　　國內(nèi)工程的業(yè)主很多是國有企業(yè)，包括國家投資的基礎設施項目。由于國有企業(yè)的法人還不能真正做到責權分明，業(yè)主代表的身份有其模糊性。“業(yè)主”概念的模糊性還體現(xiàn)在政府的角色上，由于政府在建筑業(yè)中的特殊地位，它在工程項目尤其是在基礎設施工程項目投資中具有雙重角色：一方面它是業(yè)主，通過對建筑市場的絕對性占領建立一套如何承包、建設、運營工程項目的范例;另一方面，它又是一個宏觀調(diào)控者，制定各種法律來規(guī)范整個建筑市場。針對上述問題可采取以下對策：
　　a)加快國有企業(yè)的改制，使國有企業(yè)的法人真正做到責權分明;
　　b)分離政府在建筑業(yè)中的雙重角色：成立一個專門的機構以代表政府行使業(yè)主的職能，使其與政府的立法職能相分離;
　　c)規(guī)范業(yè)主行為，從投資主體擬建項目在立項批準起就有財政、稅收、物價等監(jiān)督力量加入項目建設的全過程，依規(guī)章對投資業(yè)主進行約束與監(jiān)督，應參照國際項目的做法，對國家投資的重大項目進行項目后評價制度。
　　(3)進一步完善工程管理理論，提高管理人員的素質(zhì)
　　加大對新時期我國工程項目管理理論研究的投入，包括人員與資金的投入，在高校與研究機構開設工程項目管理這一學科; 培養(yǎng)管理人員應用IT的能力，建立更加新型有效的項目管理模式;學習和研究國外經(jīng)驗，并將其上升到理論的層次上加以認識;積極引進國際上最適合我國國情的工程咨詢運行模式，并有效地把它和我國經(jīng)濟情況結合起來，正確地吸收運用。
　　(4)為建設工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)的成長創(chuàng)造有利條件
　　本文提出的工程管理的優(yōu)化模式是基于工程管理總承包系統(tǒng)提出的。工程項目管理總承包體制的出現(xiàn)是社會主義市場經(jīng)濟轉軌條件下，我國建設領域生產(chǎn)力發(fā)展要求生產(chǎn)關系變革的產(chǎn)物。它涉及健全運作的市場環(huán)境宏觀層面，還涉及生產(chǎn)技術與管理技術綜合運用以滿足市場多樣性需要的微觀內(nèi)容。我們應該順應生產(chǎn)力發(fā)展的要求，極力為建設工程管理總承包優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造各種有利條件，使其健康成長，從而保障工程項目管理優(yōu)化模式得以順利實施，并發(fā)揮其巨大作用。
    (5)加快設計單位在工程項目管理中的角色轉換，即由單純的項目設計者向工程項目管理咨詢的主要參與方轉換。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）
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