試論房地產(chǎn)開發(fā)項目管理

【摘要】房地產(chǎn)的項目應(yīng)實現(xiàn)最優(yōu)化的開發(fā)和管理模式從而滿足人們?nèi)諠u提升的居住環(huán)境和品位的要求需要，提高房地產(chǎn)的開發(fā)項目管理是實現(xiàn)房地產(chǎn)降低成本、實現(xiàn)最大限度盈利的首要步驟，對房地產(chǎn)項目的質(zhì)量和管理有著重要的意義。然而房地產(chǎn)開發(fā)項目也存在一定的問題，如：前期策劃準備不充分、成本控制不及時、工程完成后質(zhì)量難保證等現(xiàn)象，需要房地產(chǎn)開發(fā)過程中不斷進行調(diào)整，采取有效措施進行管理。
【關(guān)鍵字】房地產(chǎn);開發(fā);項目管理
    房地產(chǎn)的項目開發(fā)應(yīng)實現(xiàn)最佳的開發(fā)和管理模式，從而為房地產(chǎn)的建設(shè)實施提供良好的設(shè)計前提，從居住建筑的設(shè)計出發(fā)保證建筑的設(shè)計和建筑的質(zhì)量，建立運行良好的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能不斷提高房地產(chǎn)商的建筑質(zhì)量從而滿足人們?nèi)諠u提升的居住需求，同樣加強項目開發(fā)管理也能實現(xiàn)科學的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式。房地產(chǎn)的開發(fā)是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，在開發(fā)設(shè)計時應(yīng)考慮各方面的綜合因素，以科學的開發(fā)為建筑的實施和質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。
    1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的作用和意義
    1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能減小項目風險
    房地產(chǎn)的項目方案開發(fā)階段對項目風險能產(chǎn)生相應(yīng)的影響。房地產(chǎn)的開發(fā)項目階段開發(fā)過程中由于設(shè)計公司的選擇存在著一定的風險，選擇適當或是嚴格考核相應(yīng)的設(shè)計公司則能充分保證房地產(chǎn)項目的設(shè)計和實施的質(zhì)量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設(shè)計開發(fā)房地產(chǎn)項目之時加強對開發(fā)項目的管理，則能加強相應(yīng)的風險意識，減小房地產(chǎn)項目的風險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎(chǔ)。
    1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能促進建筑項目的質(zhì)量管理
    房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理能對建筑項目的質(zhì)量產(chǎn)生深刻的影響，在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項資源的合理配置實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，提供資源的能動性控制，最終加強對項目的管理，從而保障項目工程的質(zhì)量。通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理和促進實現(xiàn)最優(yōu)的設(shè)計和管理模式，充分實現(xiàn)項目管理設(shè)計對整個建筑工程的管理和規(guī)劃的整體掌控和全面管理，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目對后續(xù)工作的促進和基礎(chǔ)性作用。
    1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能優(yōu)化建筑項目的成本管理
房地產(chǎn)的開發(fā)項目管理能實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)的整體控制和管理，實際上為房地產(chǎn)項目的管理建立了一個基礎(chǔ)的管理平臺。項目的開發(fā)設(shè)計不同，項目工程的成本付出和相應(yīng)的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預(yù)算以及最大限度的利潤獲取之間尋求基本的平衡點，從而要在有限的資源和資金范圍內(nèi)建立高質(zhì)量高品質(zhì)的工程項目都必須依靠工程項目的設(shè)計。項目的設(shè)計與項目的成本是緊密聯(lián)系的，良好的項目管理能以最少的資源消耗建設(shè)最佳的建筑工程項目。
    2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中存在的問題
    A 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準備不充分項目經(jīng)理圈子
    房地產(chǎn)所開發(fā)的項目應(yīng)以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細準確，致使項目的市場消費定位不夠準確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設(shè)計到實施的時間。缺乏詳細具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導(dǎo)致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個工程項目的質(zhì)量和進度。
    B 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理不及時
    房地產(chǎn)的開發(fā)項目的成本管理應(yīng)貫穿于開發(fā)項目設(shè)計的過程之中，項目的成本和質(zhì)量控制是開發(fā)項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計主要考慮項目的功能以及技術(shù)、美觀等因素，并未考慮到相應(yīng)的成本管理因素，也很少在項目的設(shè)計規(guī)劃階段將可實施的方案與項目的市場經(jīng)濟性聯(lián)系起來，致使房地產(chǎn)項目開發(fā)設(shè)計之時浪費了較多的人力物力但所設(shè)計的方案在很大程度上缺少相應(yīng)的可行性。或是在項目實施階段缺乏成本管理意識導(dǎo)致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發(fā)管理過程中的不及時造成的。
    C 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證項目管理培訓
    房地產(chǎn)項目的開發(fā)和管理以項目和建筑的質(zhì)量為核心，項目的成本管理也應(yīng)以保證工程項目的質(zhì)量為基礎(chǔ)。然而由于房地產(chǎn)項目的管理和實施工作的協(xié)調(diào)上存在矛盾，致使房地產(chǎn)項目工程的后續(xù)質(zhì)量難以得到相應(yīng)的保證。前期的項目管理階段施工和管理的因素較為簡單，但在項目實施后期收尾階段，建筑工程實施的配合和管理等各方面的因素未定義清楚致使相應(yīng)的開發(fā)商和工程的分包商之間存在相應(yīng)的矛盾，工程建設(shè)過程中監(jiān)督方能對相應(yīng)的工程實施進行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之間的責任不清和溝通不明等致使工程的驗收和事后的項目質(zhì)量管理和責任難以得到一個清晰的定義。
    3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的具體措施
    A 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制 
    房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制直接關(guān)系到開發(fā)商的獲利程度，因此在相應(yīng)的項目開發(fā)設(shè)計過程中應(yīng)十分注意項目管理的成本控制貫徹設(shè)計的始終。從開發(fā)上進行整體而系統(tǒng)的成本控制和嚴密的監(jiān)視，采取合理的措施降低成本。在房地產(chǎn)的項目開發(fā)設(shè)計之時，選擇較好的建筑設(shè)計公司，保證建筑的設(shè)計質(zhì)量之時也能滿足人們?nèi)諠u提升的居住要求。在項目的實施過程中尤其注意項目的成本控制和監(jiān)管，最大限度減小不必要開支，降低生產(chǎn)成本使企業(yè)獲取最大利潤的同時也滿足廣大消費者的需求。

    B 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的質(zhì)量管理和過程控制
    房地產(chǎn)開發(fā)項目管理設(shè)計建立了項目實施的理論平臺，奠定了項目實施的質(zhì)量基礎(chǔ)和項目管理的過程控制基礎(chǔ)。在開發(fā)項目的設(shè)計之時應(yīng)對相應(yīng)的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調(diào)整的可行性計劃，從而保證項目的質(zhì)量管理。制定具體而可調(diào)整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設(shè)計的公司有一個評定的標準和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現(xiàn)對相應(yīng)建設(shè)項目的質(zhì)量管理和過程控制。
    C 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制
    房地產(chǎn)項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應(yīng)在房地產(chǎn)公司內(nèi)部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協(xié)調(diào)的項目設(shè)計和開發(fā)管理模式，從運轉(zhuǎn)高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理;房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)建立起項目參與方與設(shè)計方的交流溝通機制，實現(xiàn)在項目實施過程中的協(xié)調(diào)溝通機制。（項目管理者聯(lián)盟）

更多內(nèi)容敬請訪問：http://cdforum.cn/active38.html