論施工項目成本管理的幾個重要階段

【摘要】成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，尤其在控制成本的施工階段，要把施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內，是實現項目成本管理的關鍵。
【關鍵詞】施工項目，成本管理
    工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過程，像一雙無形的手制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，這一系列相互聯系、相互作用的各環(huán)節(jié)貫穿于從投標階段開始到工程竣工驗收的全過程。
    1 工程投標階段
    在工程投標階段，根據《招標文件》對工程概況的描述以及現場勘察情況，根據同類施工項目的成本資料和近期內其他工程的實施情況、市場行情等推測未來哪些因素會對本施工項目的成本水平產生影響，在此基礎上確定該項目的預測成本，然后結合本企業(yè)的實際管理與施工水平，結合競爭對手的情況，提出投標決策意見。
    當做出投標決策后，便立即進入投標階段。在此期間，注意做好兩項工作：首先，根據《招標文件》的要求、圖紙及工程量清單，依據當前執(zhí)行的定額及與之相適應的費用構成、取費標準等，結合擬采用的施工組織設計、施工方案、技術組織措施以及現場實際情況編制出一份詳細合理的工程預算。一份好的工程預算，不僅增加了中標機會，而且也是工程項目成本管理中進行成本控制的重要依據。其次，認真研究有無“開口”項目，并處理好如何將這些“開口”項目在報價中得以合理體現。
    2 工程施工準備階段
    工程中標簽訂合同后，項目部根據公司制定的成本管理的內容及思路，以分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制計劃成本，并編制明細而具體的成本實施計劃，并按照部門、施工隊和各班組的不同分工進行分解，把責任成本落實下去，為今后的成本控制做好準備。
    3 工程施工階段
    3.1 認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保工程質量，同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見;對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。
    3.2 優(yōu)化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度。選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用。同時嚴格控制進退場時間;合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費;現場精心布置，避免材料二次搬運，臨時設施要考慮生產高峰時需求，一步到位。
    3.3 精心組織，抓好過程管理。組織力是一個企業(yè)的核心競爭力，減少管理層和管理人員，做到分工明確，事事到人，確定適宜的質量成本，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項目成本;同時抓好施工過程中的 各項管理，避免施工質量問題造成的返工及現場施工用料的管理不到位造成的浪費等。
    3.4 合理安排進度，降低工期成本。精算工期，提高預見性。進度的滯后，勢必造成設備租賃費用及管理費用的增加，同時造成企業(yè)信譽成本的增加。
    3.5 抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進度款;同時對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。
    3.6 及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，項目部應主動將期間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，辦好相關簽字手續(xù)，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓縮到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”“分包違約，沒有追償”等的弊端。
    3.7 嚴格分包及材料供貨費用的審核，及時進行總結。在合理周密的合同基礎上，嚴格審核結算賬單，從一線施工、材料部門到經營部門層層把關，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。在合同履行過程中，不斷總結。對出現的問題，在以后的合同中及時進行調整和修改，使合同盡可能的嚴謹、詳細，讓分包商和供貨商無空子可鉆。
　　3.8 加強材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整個工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實;對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。在部分自購材料采購中，嚴把質量價格關，通過貨比三家，利用時間差來降低采購成本。同時，材料的入庫驗收一律采用嚴格檢查的辦法進行，絕不能讓進庫材料出現虧空;領用材料一律按施工設計要求提前算好用量，用多少領多少，有效控制成本支出�！　�

    3.9 密切關注市場動態(tài)，設法提高甲方確認價，及時調整采購價。對市場價格上漲的材料嚴格按合同價執(zhí)行，對價格下調的材料實行重新定價或更換供應商或分包商，節(jié)約成本，減少支出。
    3.10 按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現。
    4 工程竣工驗收階段
    在竣工驗收階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
    5 結語
　　作為施工企業(yè)，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統(tǒng)的工作，忽視任何環(huán)節(jié)的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發(fā)揮其核心作用，借鑒先進、科學的成本管理經驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理突顯成效。（項目管理者聯盟）
更多內容敬請訪問：http://cdforum.cn/active38.html