淺談工程總承包項(xiàng)目管理問(wèn)題

    隨著國(guó)際承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，我國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，中國(guó)總承包企業(yè)這個(gè)國(guó)際建筑舞臺(tái)上的新手能否經(jīng)得起考驗(yàn)，已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，國(guó)際總承包市場(chǎng)上投資增速放慢，各國(guó)總承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，根據(jù)一份調(diào)查顯示，當(dāng)前推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作，在各企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境上都存在一些影響其正常發(fā)展的問(wèn)題。
　　一、在企業(yè)內(nèi)部存在的主要問(wèn)題

    與國(guó)際型工程公司相比，企業(yè)內(nèi)部存在如下問(wèn)題：
　　1.企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。根據(jù)我國(guó)工程總承包行業(yè)的發(fā)展沿革上來(lái)看，我國(guó)大部分總承包企業(yè)都是由原來(lái)的設(shè)計(jì)單位發(fā)展起來(lái)的，從被調(diào)查的工程承包企業(yè)來(lái)看，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個(gè)方面，真正按國(guó)際型工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的單位，約占被調(diào)查單位的15%左右。企業(yè)定位不明確，什么都操作，但體現(xiàn)不出專長(zhǎng)。
    2.組織管理體制體系缺乏。與國(guó)際型工程公司相比，我國(guó)一些工程承包單位開展工程總承包和項(xiàng)目管理的組織體系不健全。雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)(集團(tuán))成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面不能滿足工程總承包的要求，大多實(shí)行“總公司一級(jí)法人-二級(jí)法人公司-項(xiàng)目部”的管理模式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有67%被調(diào)查的單位沒(méi)有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行(開車)部，只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)工程總承包部。
　　3.項(xiàng)目管理目標(biāo)體系缺乏。建筑工程總承包企業(yè)，往往實(shí)行“公司——分公司——項(xiàng)目部——作業(yè)隊(duì)”的四級(jí)管理模式(集團(tuán)公司為五級(jí)管理)，管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項(xiàng)目經(jīng)理部作為一級(jí)核算組織，相對(duì)“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，本該歸屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職能，經(jīng)過(guò)公司(或集團(tuán)公司)、分公司的層層“過(guò)濾”，到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)已所剩無(wú)幾，至使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部人員難以開展正常的工程管理;項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損;績(jī)效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤(rùn)流失，甚至“項(xiàng)目腐敗”。
    4.項(xiàng)目管理體系不完善。項(xiàng)目管理組織體系不健全，約有50%被調(diào)查單位沒(méi)有建立完善的項(xiàng)目管理體系。很多企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊(cè)以及先進(jìn)實(shí)用和系統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理軟件，加上項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。
　　5.融資能力不足是一大難題。外資項(xiàng)目的投入和國(guó)家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項(xiàng)目運(yùn)作更趨于市場(chǎng)化，項(xiàng)目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔(dān)當(dāng)施工分包的角色，處于被動(dòng)地位，錯(cuò)失工程總承包的大好機(jī)會(huì)。因此，開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要總承包企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度較低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審核時(shí)間長(zhǎng)、審批程序復(fù)雜。解決這一問(wèn)題需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
    6.自身機(jī)構(gòu)龐大，信息化程度不高。中國(guó)總承包商內(nèi)部組織層次設(shè)置較多，組織繁雜，信息在不同層級(jí)之間傳遞時(shí)會(huì)產(chǎn)生缺失。另外，中國(guó)總承包商對(duì)國(guó)際上各種先進(jìn)軟件的應(yīng)用都比較晚，應(yīng)用領(lǐng)域和熟練程度與國(guó)際上先進(jìn)的總承包商還有一定差距。
　　7.工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后。與國(guó)際型工程公司接軌，一是與國(guó)際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進(jìn)管理技術(shù)接軌。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，真正應(yīng)用項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫(kù)、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應(yīng)用P3軟件編制施工管理計(jì)劃。因此，我國(guó)大部分工程總承包單位項(xiàng)目管理技術(shù)落后。
    8.技術(shù)創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力提升緩慢。
　　9.缺少高素質(zhì)的人才。中國(guó)工程總承包企業(yè)在過(guò)去同國(guó)外大型工程企業(yè)的學(xué)習(xí)過(guò)程中過(guò)多地傾向技術(shù)專業(yè)的學(xué)習(xí)而忽略了技術(shù)管理的重要性，造成在大量技術(shù)人才的團(tuán)隊(duì)中卻找不到真正的綜合管理人才。從已調(diào)查的22個(gè)行業(yè)236家單位人才構(gòu)成狀況分析，均缺少高素質(zhì)的、具有組織大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才，且企業(yè)本身也沒(méi)有一套完備的人才培育機(jī)制。
　　二、企業(yè)外部環(huán)境存在的主要問(wèn)題項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
　　1.業(yè)主認(rèn)可程度低，市場(chǎng)發(fā)育不完善。目前，大多數(shù)外資項(xiàng)目和民營(yíng)項(xiàng)目的業(yè)主認(rèn)同工程總承包方式，但不少以政府投資或國(guó)有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。有些業(yè)主只看到實(shí)施工程總承包以后，個(gè)人利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用發(fā)包方式組織項(xiàng)目建設(shè)，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。
    2.各級(jí)政府管理部門認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，對(duì)工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認(rèn)識(shí)不清，只承認(rèn)施工總承包，不承認(rèn)建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書。
    3.工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。
    4.規(guī)范管理建設(shè)市場(chǎng)的政策法規(guī)不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)，除了1984年國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來(lái)，再?zèng)]有制定規(guī)范工程總承包和項(xiàng)目管理市場(chǎng)的規(guī)章和規(guī)定，幾年來(lái)，也沒(méi)有認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修改和制定相應(yīng)的政策。
　　5.缺少配套政策。推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作相關(guān)的配套政策，如：工程項(xiàng)目融資、財(cái)務(wù)擔(dān)保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。
    6.現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應(yīng)工程總承包的實(shí)際要求。已頒發(fā)的甲、乙級(jí)總承包資格證書2560余家，但是從未頒發(fā)總承包資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。資格證書頒發(fā)九年來(lái)未進(jìn)行資質(zhì)年檢。我國(guó)目前形成的資質(zhì)就位與實(shí)際需求差距甚大，工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，非常不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理公司。即便從施工階段來(lái)看，企業(yè)資質(zhì)雖歷經(jīng)兩次改革調(diào)整，設(shè)置了總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個(gè)層次，但總包不強(qiáng)，分包不專，勞務(wù)市場(chǎng)滯后混亂的現(xiàn)象依然存在。
　　7.項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍缺乏規(guī)范化管理。已取得工程總承包資格證書的大部分單位，均采用不同的形式開展工程總承包和項(xiàng)目管理，這些工作均由項(xiàng)目經(jīng)理主持完成的。盡管主管部門頒發(fā)了施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理證書，但是，由于主管部門從未頒發(fā)工程項(xiàng)目經(jīng)理考核認(rèn)證的管理規(guī)定，他們一直沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書。在建設(shè)部有關(guān)司局領(lǐng)導(dǎo)下已培養(yǎng)的6000余名項(xiàng)目經(jīng)理，由于未頒發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理考核認(rèn)證管理規(guī)定，至今工程總承包的項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書無(wú)法考核、認(rèn)證和頒發(fā)。（項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）
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