企業(yè)中應(yīng)該如何完善項目管理制度

    很多工程公司，培養(yǎng)了大量項目管理制度人員，編制了一大堆項目管理制度制度，而且在“執(zhí)行力”上也很強(qiáng)調(diào)，但是項目管理制度制度水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進(jìn)度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在?常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理制度制度的運行環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。
　　(一)功能職責(zé)環(huán)境
    “功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項目部角色沖突傳統(tǒng)模式下，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理制度thldl.org.cn模式下，項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補(bǔ)充和臨時功能延伸，具體承擔(dān)著項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
    當(dāng)前很多工程公司，一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實際上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突。
    (二)權(quán)力體系環(huán)境
    “兩權(quán)合一”代替“兩權(quán)分離”，項目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化傳統(tǒng)模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完整權(quán)力均配置給部門(領(lǐng)導(dǎo))，行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“兩權(quán)合一”是其主要特征。項目管理制度模式下，項目部對人員常規(guī)上不可能有行政管理權(quán)，而是擁有必須的適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)。因此，必須在制度上做出明確規(guī)定，對常設(shè)部門原完整管理權(quán)進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項目部，使外環(huán)境具有“兩權(quán)分離”的特征。
    當(dāng)前很多工程公司，沒有實現(xiàn)“兩權(quán)分離”，即使賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會因部門業(yè)務(wù)管理權(quán)的同時完整存在而無法有效行使。項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項目部組織體系，實際上被常設(shè)部門肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。
    (三)人力資源使用環(huán)境
    “一次性配置”代替“多次性輸出”，影響資源使用效率傳統(tǒng)模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理制度模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。
    當(dāng)前很多工程公司仍在所謂的“強(qiáng)矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和應(yīng)有的多項目生產(chǎn)能力。
    (四)業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境
    “行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理制度制度喪失針對性和靈活性傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理制度模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃，基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該計劃，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃。在項目開展過程中，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對組內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要，再由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，依次再到項目經(jīng)理對整個項目部進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后若再有需要，才執(zhí)行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)，因此，項目管理制度模式下的計劃和協(xié)調(diào)都整體上遵循“業(yè)務(wù)管理順次”。
    實踐中，很多工程公司因常設(shè)部門的功能職責(zé)和權(quán)力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理制度制度無法規(guī)范開展。
    (五)職能管理環(huán)境
　　“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控傳統(tǒng)模式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進(jìn)行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理進(jìn)行行使。項目管理制度模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強(qiáng)的特點，所以必須要求職能管理部門對項目部的職能服務(wù)是直接的——職能部門按項目管理制度制度的要求和項目部的人力資源預(yù)算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可提高項目部職能管理水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效地控制。
    現(xiàn)實中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，直接服務(wù)能力并未有效建立，雖往項目部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導(dǎo)致項目部職能管理水平差，而且致使公司對項目的監(jiān)管很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。
    (六)業(yè)績管理環(huán)境
    “體系混同”代替“體系分離”，項目部業(yè)績管理只有規(guī)范的形式，沒有規(guī)范的效果圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系;在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)。而在項目管理制度模式下，業(yè)務(wù)體系以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，因此，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系，要想良好運行，都必須要有各自相應(yīng)業(yè)績管理體系相配套。因此，傳統(tǒng)管理模式下，因兩類組織體系重合，兩類業(yè)績管理體系(分別稱為業(yè)務(wù)績效管理體系和企業(yè)績效管理體系)也是重合的;項目管理制度模式下，因兩類組織體系分離，兩類業(yè)績管理體系也應(yīng)是分離的。
    雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)行了一定程度的分離，但兩類業(yè)績管理體系卻仍然還是重合的——準(zhǔn)確的說是“混同”的。在此情況下，收入分配體系仍然具有傳統(tǒng)模式下的特征，比如：薪資結(jié)構(gòu)中直接來自項目的收入部分所占比例較低;部門領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)很高;部門可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導(dǎo)致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導(dǎo)來自項目部的激勵非常弱�？荚u體系也同樣存在傳統(tǒng)模式下的特征，比如：仍是固定時點的考評周期、行政等級的考評過程、權(quán)重式的計算模式和綜合性的結(jié)果處理方式等，導(dǎo)致項目參與人員和各級部門領(lǐng)導(dǎo)來自項目部的約束非常弱。這樣，實際上等于用管理企業(yè)的辦法管理項目，或者說用“企業(yè)管理”代替“項目管理制度”，結(jié)果，項目部雖然可以按高層領(lǐng)導(dǎo)要求，強(qiáng)行采用項目管理制度制度中規(guī)定的規(guī)范方式對項目參與人員進(jìn)行分配和考評，但最終的結(jié)果只可能是流于規(guī)范的形式，而不會達(dá)到規(guī)范的激勵和約束效果。
    項目管理制度制度對周邊的環(huán)境以及人力資源都有著較高的要求，因此在管理時會有一些困難。業(yè)務(wù)和職能管理都是項目管理制度制度的重要方面。（項目管理者聯(lián)盟）
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