總承包工程項目管理九大功能及其整合管理

   1 項目整合管理
　　項目整合管理是對項目管理八大功能在各策劃管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合使各功能管理相互融通、相互支持，全面滿足項目的需要，同時達(dá)到優(yōu)化的效果。開展單項目和多項目管理時，項目整合管理主要涉及兩個層面的整合：各項目之間的整合管理和單項目的整合管理。
　　1.1 在公司層面各項目之間的整合管理主要有：(1)根據(jù)公司總承包項目年度市場量和客戶需求，組織制定各項目之間的資源分配計劃，并對具體項目任命項目經(jīng)理和配置項目人員，統(tǒng)籌安排各項目之間的人力資源。(2)組織建立公司層面的總承包管理程序文件和數(shù)據(jù)庫，為各總承包項目提供支持;建立各總承包項目之間的交流平臺，促進(jìn)各總承包項目管理水平提升。(3)協(xié)調(diào)項目部與公司相關(guān)部門之間的關(guān)系，解決項目開展過程中項目部與公司相關(guān)部門之間的存在的問題。(4)審批各項目經(jīng)理編制的項目實施計劃，重點審核企業(yè)、項目、業(yè)主在進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系;審核各項目經(jīng)理如何實施項目管理八大功能的整合。
　　1.2 在項目部層面的整合管理主要有：在整個項目中，對項目管理八大功能進(jìn)行整合管理，協(xié)調(diào)解決內(nèi)部和外部環(huán)境產(chǎn)生的矛盾和沖突。在已實施的某項目中，設(shè)計由自身完成，施工安裝由分包商完成，設(shè)備材料采購由業(yè)主、自身及分包商各自完成相應(yīng)部分。該項目的特點是工期緊，帶來了設(shè)備采購后供應(yīng)商提供的資料與設(shè)計開展的矛盾;詳細(xì)設(shè)計供圖與分包商施工安裝的矛盾，設(shè)備供應(yīng)商的供貨與安裝之間的矛盾。
　　對于自身設(shè)備采購與設(shè)計開展的矛盾。主要是協(xié)調(diào)采購部門與設(shè)計部門的工作，共同確定對詳細(xì)設(shè)計進(jìn)度起到?jīng)Q定影響的設(shè)備，并對這些設(shè)備采購方式、供貨進(jìn)度、采購成本與詳細(xì)設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行整合，獲得解決矛盾的方案。本項目針對這些設(shè)備主要采取議標(biāo)縮短采購時間、適當(dāng)提高成本激勵供應(yīng)商的方案。詳細(xì)設(shè)計無法一次性供圖與分包商施工安裝進(jìn)度之間的矛盾，通過整合時間、成本、人力資源、分包采購、溝通管理獲得解決矛盾的方案。主要通過分包招標(biāo)條件設(shè)定約束讓分包商接受、通過與分包商溝通協(xié)商分批出圖及增加設(shè)計人力資源投入解決。供貨商的供貨進(jìn)度與安裝之間的矛盾。主要通過整合合同采購管理、成本管理及溝通管理獲得解決矛盾的方案。對關(guān)鍵路徑上的設(shè)備選用長期合作的供貨商、提高成本來解決。以上幾個矛盾通過項目的整合管理，達(dá)到了預(yù)期的效果。
　　2 項目范圍管理
　　在已實施的某項目中，項目范圍管理工作從業(yè)主招標(biāo)時就開始。組織公司相關(guān)人員對項目的背景、目標(biāo)、范圍進(jìn)行充分的分析和研究，形成具有范圍定義的投標(biāo)文件。項目投標(biāo)文件在范圍定義編制時，除了總承包必須開展的工作范圍陳述及反述外，重點在于業(yè)主負(fù)責(zé)的設(shè)備采購范圍的陳述、業(yè)主制約本項目開展的其他條件陳述、由業(yè)主委托其他 EPC 商完成的影響本項目開展的陳述。
　　范圍管理中范圍定義是項目是否順利開展的關(guān)鍵、是項目成員開展工作的依據(jù)、是開展其他功能的基礎(chǔ)。所以應(yīng)給予特別重視。項目合同簽訂后，在項目投標(biāo)文件描述的范圍定義基礎(chǔ)上，由項目經(jīng)理組織項目主要管理人員進(jìn)行合同分析解讀，并在項目實施計劃中對項目背景、項目目標(biāo)、范圍陳述、假定因素、界外事物、相關(guān)項目、制約條件進(jìn)行詳盡描述形成實施階段的范圍定義，并作為項目部各部門工作范圍的基準(zhǔn)線。編制范圍定義時除本身承擔(dān)的范圍陳述外對以下因素應(yīng)給予陳述：(1)假定因素：由業(yè)主、政府所承諾的投入付出和條件。(2)界外事物：不在項目的范圍的事物，在項目之前或之后影響本項目的項目。(3)制約條件：已知的、限制項目展與實施、或使項目受到局限的因素。在項目中不屬總承包商工作范圍但工序流程邏輯關(guān)系上制約著總承包商工作開展的相關(guān)因素。包括由業(yè)主或由業(yè)主委托的其他承包商完成的工作。
　　范圍陳述還用于評估變更造成的影響和開展索賠工作。一旦假定因素、界外事物或制約條件發(fā)生變化時，項目團(tuán)隊相關(guān)部門根據(jù)范圍陳述的基準(zhǔn)線及時分析判斷是否影響項目工作的開展、是否構(gòu)成向業(yè)主索賠。所以在項目范圍管理中特別對假定因素、界外事物、制約條件要建立跟蹤、監(jiān)控和關(guān)閉的責(zé)任人。
　　3 項目進(jìn)度管理
　　進(jìn)度管理是基于項目進(jìn)度目標(biāo)、范圍的定義，進(jìn)行工作分解形成工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。根據(jù)邏輯關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，并在實施中進(jìn)行檢測控制。在具體總承包項目中，首先根據(jù)項目目標(biāo)編制設(shè)計、采購、施工安裝三大工作包的一級進(jìn)度計劃，該計劃編制包含三大工作包各自完成節(jié)點、之間的交叉及制約關(guān)系�；�于一級進(jìn)度計劃，設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理及進(jìn)度控制工程師共同完成工作結(jié)構(gòu)分解建立，其中詳細(xì)設(shè)計分解至各卷冊為最底級的工作包，采購分解至具體設(shè)備為最底級工作包，土建及安裝按建筑物單體分解至各分部為最底級工作包。
　　本項目的進(jìn)度監(jiān)督、控制和調(diào)整，主要應(yīng)用贏得值原理(EVC)及進(jìn)度前鋒線技術(shù)來檢測。每月由進(jìn)度控制工程師根據(jù)現(xiàn)場的實際情況作出設(shè)計、采購、施工月進(jìn)度檢測報告，報告包含完成贏得值的情況，特別是對關(guān)鍵路徑上的工作完成情況的論述。在每月的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會上根據(jù)月進(jìn)度控制檢測報告部署下月的項目內(nèi)部及分包商、供應(yīng)商的工作內(nèi)容和要求，除了以上月進(jìn)度檢測外，進(jìn)度控制工程師在周報告中也應(yīng)體現(xiàn)進(jìn)度完成情況。通過進(jìn)度監(jiān)督、控制和調(diào)整，整個項目在有序下開展并得以控制。
　　4 項目費用管理
　　在已實施的某項目其資源規(guī)劃上，根據(jù) WBS，主要從項目內(nèi)部資源、供應(yīng)商資源、分包商資源上進(jìn)行規(guī)劃。(1)項目內(nèi)部資源主要從自身完成設(shè)計、自身完成采購及項目管理的人、財、物投入資源的規(guī)劃，形成了項目內(nèi)部進(jìn)度/資源分配矩陣圖。由于公司的特點及本項目的性質(zhì)決定項目內(nèi)部資源規(guī)劃基本不存在可供性和局限條件問題，主要是內(nèi)部資源調(diào)配及何時進(jìn)入項目部的規(guī)劃。(2)供應(yīng)商資源規(guī)劃：主要對自身采購的設(shè)備在公司合格供應(yīng)商中進(jìn)行篩選，確定其可供性、成本、局限條件。本項目為常規(guī)項目，公司在該領(lǐng)域的合作合格供應(yīng)商較廣，所以本項目供應(yīng)商資源規(guī)劃重點在于供貨周期長短與投入成本上規(guī)劃。(3)分包商資源規(guī)劃：本項目為常規(guī)項目，主要特點是施工工期短帶來土建工作量大、短期土建人力、機具投入量大。在進(jìn)行分包商資源規(guī)劃上，重點從公司合格分包商中篩選出，滿足以上要求的分包商資源，同時從分包成本上給予特別分析。
　　由于項目中采用從下而上進(jìn)行費用估算，所以各工作包的總預(yù)算自然形成，而各工作包的預(yù)算分配，主要根據(jù)估算時利潤分析、風(fēng)險金、資源規(guī)劃對各工作包的總預(yù)算進(jìn)行核減或添加，最終形成各工作包成本控制的預(yù)算。本項目從三大工作包上形成了自身設(shè)計、項目管理的人工時成本預(yù)算、設(shè)備采購成本預(yù)算和施工安裝分包成本預(yù)算。費用/估算控制工程師及財務(wù)人員同時應(yīng)建立收撥付款計劃，進(jìn)行費用控制。對供應(yīng)商、分包商所發(fā)的構(gòu)成費用增加變更指令，必須經(jīng)費用/結(jié)算控制工程師等各級審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。
    5 項目質(zhì)量、健康、環(huán)境和安全(HSE)管理
　　項目 的質(zhì) 量 管理 、HSE 管 理 主 要 是 依 據(jù) 公 司 三 標(biāo) 一 體(ISO9000、ISO24000、ISO28000)體系文件、程序文件及項目的特點開展管理。項目經(jīng)理在項目計劃中確定了本項目的質(zhì)量、HSE 目標(biāo)，任命質(zhì)量經(jīng)理和 HSE 經(jīng)理，確定質(zhì)量管理和 HSE 管理的組織機構(gòu)。
　　5.1 質(zhì)量
　　質(zhì)量經(jīng)理根據(jù)項目的總體質(zhì)量目標(biāo)，編制總承包質(zhì)量檢試驗計劃。計劃包括設(shè)計、采購、施工檢試驗內(nèi)容、質(zhì)量控制手段和補充項目質(zhì)量執(zhí)行程序內(nèi)容。自身詳細(xì)設(shè)計質(zhì)量計劃，主要包含原始輸入的控制、中間的評審、專業(yè)之間的會簽制度及三級校審要求。采購質(zhì)量計劃，主要包含供應(yīng)商選擇、監(jiān)造點的設(shè)置、現(xiàn)場開箱和相關(guān)測試程序等。通過以上的計劃和過程管理，使得項目設(shè)計、采購、施工質(zhì)量在可控、有序下開展。
　　5.2 HSE
　　HSE 經(jīng)理依據(jù)項目的 HSE 總體目標(biāo)，編制項目 HSE 整體實施方案。HSE 整體實施方案重點針對項目特點編制，常規(guī)管理依據(jù)HSE 管理程序文件執(zhí)行。主要包括 HSE 管理組織機構(gòu)、危險源辨識及風(fēng)險評價、環(huán)境因素辨識、針對重要危險源明確項目要編制那些專項施工方案、明確項目要編制那些專項應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場事故處置方案和項目所要執(zhí)行的 HSE 管理程序文件。
　　6 項目人力資源管理
　　6.1 根據(jù)項目特點在項目計劃中詳細(xì)規(guī)劃了項目的機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、各部門的職能分工、項目人力資源投入的時間和程度(專職或兼職或階段性專職)。在此基礎(chǔ)上與公司人力資源部溝通協(xié)調(diào)確定人力資源的來源。
　　6.2 在 6.1 的基礎(chǔ)上依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)詳細(xì)編制責(zé)任分配表(RAM)，明確項目成員在項目中完成任務(wù)的角色和內(nèi)容。
　　6.3 團(tuán)隊精神和合作建設(shè)
　　(1)任命勝任的人員，發(fā)揮各人的優(yōu)點。(2)營造一個良好的工作氛圍，在合作中解決矛盾。其中包括與業(yè)主、供應(yīng)商、分包商的合作關(guān)系。(3)培訓(xùn)項目成員，掌握項目所有執(zhí)行的程序文件。(4)通過對 RAM 的檢查和實際工作人力的考核，建立項目成員自我實現(xiàn)價值的通道。(5)項目部組建初期通過多種方式增加成員之間的溝通機會，縮短磨合期。
　　7 項目溝通管理
　　項目推進(jìn)是在溝通協(xié)調(diào)中實現(xiàn)，其中包括組織機構(gòu)內(nèi)部溝通和外部溝通。為了實現(xiàn)溝通目標(biāo)必須作出項目溝通的計劃。為了確保溝通協(xié)調(diào)的有效性，與業(yè)主、供應(yīng)商、分包商的合同中必須明確各方項目溝通代表是必要的。對項目假定因素、界外事物、制約條件與項目干系人的溝通是項目溝通重要內(nèi)容之一。外部溝通重要性的問題包括影響進(jìn)度、費用的因素時，采用書面報告、形成書面結(jié)果和監(jiān)控是必要的。與干系人溝通主要通過現(xiàn)場例會、專題會議、月狀態(tài)報告、專題報告實現(xiàn)。內(nèi)部溝通通過例會、專題會及辦公自動化信息化平臺實現(xiàn)。
　　8 項目風(fēng)險管理
　　8.1 項目都存在各種風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險需要投入成本，風(fēng)險控制效果影響項目的效益。項目風(fēng)險管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，其貫穿項目整個生命周期。風(fēng)險管理包含風(fēng)險識別與分析評估兩方面工作。主要步驟有確定風(fēng)險歸屬、識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評估風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險、監(jiān)控風(fēng)險并形成風(fēng)險管理計劃。
    8.2 在項目投標(biāo)期間，組織相關(guān)人員對招標(biāo)文件、工程環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險分析和評估，初步形成投標(biāo)期風(fēng)險注冊登記本，對高風(fēng)險因素提出風(fēng)險預(yù)防的對策和成本并在報價中給予考慮。
　　8.3 在合同談判期間，依據(jù)以上初步的投標(biāo)期風(fēng)險注冊登記本的內(nèi)容，力求采取盡可能規(guī)避和轉(zhuǎn)移的辦法進(jìn)行合同談判。
　　9 項目采購管理
　　9.1 采購策劃
　　項目經(jīng)理組織策劃以下采購原則：(1) 確定本項目的合格供應(yīng)商、分包商名單;(2)根據(jù)項目的進(jìn)度計劃，確定設(shè)備采購是節(jié)約成本原則還是優(yōu)先供貨原則;(3) 確定設(shè)備的品質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)等級;(4)設(shè)計部和采購部之間采購分工原則;(5) 確定進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長周期的設(shè)備內(nèi)容。(6)確定招標(biāo)原則：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo);(7)確定自身與分包商之間的設(shè)備采購劃分;(8) 對整個項目進(jìn)行分包劃分;(9)分包風(fēng)險的轉(zhuǎn)移內(nèi)容確定。
　　9.2 采購經(jīng)理根據(jù)以上原則，詳細(xì)完成整個項目設(shè)備采購計劃和分包采購計劃及分包商設(shè)備采購的相關(guān)執(zhí)行程序文件。對進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長周期的設(shè)備要給予重點計劃。
　　9.3 實施期間的設(shè)備采購管理，重點在節(jié)點監(jiān)造、催交和驗收。
　　特別對風(fēng)險管理中所辨識的采購因素及進(jìn)度關(guān)鍵路徑上和長周期的設(shè)備應(yīng)重點關(guān)注跟蹤。分包商采購管理，主要是監(jiān)督分包商采購是否按程序文件開展，審批分包商設(shè)備采購計劃和所確定的供應(yīng)商。
　　9.4 在采購管理中，重點還要控制變更管理，所有的變更嚴(yán)格按項目變更程序文件規(guī)定的審批權(quán)限實施。(項目管理者聯(lián)盟)
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