八項措施管理項目成本

雖然項目成本管理的舉措很多，而且不同項目不同對待，但如果我們采取合理規(guī)范的方法和措施，思維開拓，切合實際，項目的成本工作就一定能有成效。下面我們就項目常規(guī)成本管理進(jìn)行一些簡單介紹：
　　一、改變控制手段、以點帶面
　　項目機(jī)械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細(xì)化管理、成本控制帶來很大困難。項目可 通過控制機(jī)械使用時下的油耗、機(jī)械完好率、單機(jī)的養(yǎng)護(hù)修理費和時間，同時采用把油耗與機(jī)駕人員的工資掛鉤的控制手段，這樣不僅提高了機(jī)駕人員的積極性，還以此帶動了對單機(jī)的成本控制和管理。
　　二、變不確定為確定
　　項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)、部門需要，確定相應(yīng)的招待、辦公費標(biāo)準(zhǔn)，按月核準(zhǔn);電話費管理根據(jù)定崗定員，根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準(zhǔn)，超額自理，變動為靜，實現(xiàn)控制目的。
　　三、控制 重點、輔助管理
　　對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機(jī)械、材料、現(xiàn)場施工應(yīng)作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進(jìn)行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料 采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數(shù)量的目標(biāo)考核等;在機(jī)械方面，對運輸采用招標(biāo)、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設(shè)備采用單機(jī)核算和考核，拌和設(shè)備的動力燃料采用單位消耗和機(jī)械利用率核定等;在現(xiàn)場方面，施工工藝的改進(jìn)，攤鋪厚度、寬度的控制應(yīng)確保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現(xiàn)管理目標(biāo)。
　　四、關(guān)注項目合同管理，重抓分包、采購的公開招標(biāo)
　　合同管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，更是 項目管理的核心。只有嚴(yán)格履行項目合同，保證安全、質(zhì)量、環(huán)保、工期，才能對外保障自己的權(quán)利和利益，對內(nèi)獲得更大的效益。公司應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查項目主合同的履行，對項目合同管理狀況進(jìn)行跟蹤、統(tǒng)計、分析，有效防范合同風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
　　五、用制度管理、用方法控制
　　為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應(yīng)印發(fā)一系列關(guān)于材料、機(jī)械、現(xiàn)場施工、財務(wù)、辦公等管理和考核辦法;印發(fā)機(jī)械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序(操作方法)，要求相關(guān)部門及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
　　六、過程控制是關(guān)鍵
　　成本控制是一個過程，只有對每個過程進(jìn)行控制，才能實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。例如對地材入場過磅、含水量檢測;混合料出場過磅;現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模;瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制(提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性)等。
　　七、善于調(diào)動全員積極性
　　成本控制不僅僅是項目領(lǐng)導(dǎo)的事情，應(yīng)該是全員參與、獻(xiàn)計獻(xiàn)策、群策群力，只有調(diào)動全員的積極性，才能實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。要對重點控制，有目標(biāo)有考核有獎勵;同時，通過專題會議對項目骨干、操作人員宣傳成本控制的意義、目標(biāo)、作用，使每一位員工在思想上認(rèn)識到自己的責(zé)任和義務(wù)以及達(dá)到的受益，從而凝聚全員，齊抓共管，都來關(guān)注和控制成本。

   八、思維開拓，打破常規(guī)項目管理者聯(lián)盟
　　在X項目的標(biāo)語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習(xí)。原來部門的職能劃分不盡合理，為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進(jìn)行分解、重新劃分，把現(xiàn)在屬于該主管領(lǐng)導(dǎo)、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的主管領(lǐng)導(dǎo)、部門去管，保證了成本管理不留死角。項目管理者聯(lián)盟
　　公司對項目工程分包、采購合同的管理力度應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)，對一定范圍的工程分包、材料機(jī)械采購(租賃)建立一套完整的管理體系，提出指導(dǎo)價，公開招標(biāo)，甚至公司集中組織招標(biāo);同時對于小型工程及臨時采購或小型機(jī)具材料的采購項目部也應(yīng)實施招標(biāo)，項目的成本會大大降低，項目效益，乃至公司的整體效益會提高。 (項目管理者聯(lián)盟)
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