如何提高ERP項目實施的執(zhí)行力

據(jù)不完統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了MRP-II/ERP軟件，其中大部分是選用國外穩(wěn)定成熟產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本上都經(jīng)歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業(yè)的驗證，從這個角度講產(chǎn)品不應(yīng)該有什么問題，然而事實是按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)�？梢姡瑖鴥�(nèi)ERP實施的成功率非常低。那么，問題何在?問題主要出在實施，其中實施過程中執(zhí)行力不足又是重中之重。
　　執(zhí)行不力的原因
　　缺乏企業(yè)高層管理的強力支持 ，實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源參與到項目中，沒有在企業(yè)中為ERP項目營 造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協(xié)調(diào)中，ERP實施必然會碰到很大的阻 力。企業(yè)的CIO沒有足夠的權(quán)力，項目將很難推進。企業(yè)高層把ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。
　　計劃缺乏可行性
　　制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境認識不夠，沒有和執(zhí)行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經(jīng)濟上的可行性、技術(shù)上的 可行性,企業(yè)管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長，不能反應(yīng)實際實施情況的變化，反饋慢，導(dǎo)致計劃 留于形式，無法按時，按質(zhì)，在預(yù)定的預(yù)算上完成。
　　缺乏有效的執(zhí)行組織
　　項目小組是ERP的動力引擎，然而大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性，只是投入少數(shù)人員(大部分是IT人員)組成項目 小組。項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干;實施時主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;導(dǎo)致的項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù) 部門接受，或者即使是調(diào)用業(yè)務(wù)骨干，但時間分配上是重原來業(yè)務(wù)而輕ERP實施項目，無法真正對項目做真正有意義的建設(shè)，后果是項目周期的拖長和總體資源的 浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。
　　企業(yè)的基礎(chǔ)管理弱
　　大多數(shù)企業(yè)長期存在管理粗放、分工不清、職權(quán)不清,無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流 程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本 不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。
　　缺乏配套的制度
　　沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，導(dǎo)致實施過程中出現(xiàn)許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。
　　溝通不良
　　完善的ERP系統(tǒng)涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的重建、盤根錯節(jié)的組織機構(gòu)的整合，時間跨度大、實施過程復(fù)雜。面對這樣的系統(tǒng)，咨詢公司一開始不可能對 企業(yè)有透徹的了解，其設(shè)想很難反映真實企業(yè)的實際情形;另一方面，企業(yè)對ERP系統(tǒng)可提供的功能了解甚少，可能對應(yīng)用提出一些不合情理的要求。如果意識不 到這一點或?qū)�這一點產(chǎn)生的負面作用認知不夠，不去進行及時的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導(dǎo)致相互間誤會加深，責(zé)任不清，項目拖延，決策失 誤，實施難于和諧、同步地進行。
　　生硬的變革管理
　　ERP是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，變革，而變革是一個復(fù)雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細致的管理。為了片面 地加快實施，在沒有消除因?qū)�無紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極后果，及對可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權(quán)力和地位的變化制訂相應(yīng)對措施前，而強行推行ERP，必 將在實施過程中引起企業(yè)員工對工作關(guān)系變化的抵觸。
       風(fēng)險意識薄弱
　　ERP系統(tǒng)的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如實施周期長、投資大、 系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等風(fēng)險因素，使企業(yè)決策層必須對實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險有足夠的認識，預(yù)先做出風(fēng)險避免，緩解，轉(zhuǎn)移計劃，提高化解風(fēng)險的能力，否 則，ERP系統(tǒng)實施失敗的可能性比較大。
　　如果我們的企業(yè)也有上述情況，請對號入座，深入分析探討，深度開發(fā)吧。如今是我公司飛速發(fā)展的關(guān)鍵時期，系統(tǒng)的開發(fā)深度、穩(wěn)定和無漏洞是眾多關(guān) 鍵因素中最重要的一個，而系統(tǒng)的定位、開發(fā)、維護也絕不是一兩個人能搞的定的。沒有專業(yè)的ERP小組坐陣我很擔(dān)心我們的ERP項目能開發(fā)到什么程度! (項目管理者聯(lián)盟)
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