項目化管理與成本控制

大型新資本項目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、采購及建設(shè)人員的各種短缺都在使項目進度大大延遲并導(dǎo)致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預(yù)計全世界50%以上的資本投資會投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區(qū)的快速增長，他們發(fā)現(xiàn)，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢，而且還在大型工業(yè)設(shè)施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業(yè)。
　　例如，印度最大的私營企業(yè)瑞來斯實業(yè)公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區(qū)同類裝置所需的成本低20%，投入運營所需要的時 間也短30%。越來越多的亞洲企業(yè)在達到發(fā)達國家的質(zhì)量和安全標準的同時實現(xiàn)這種收益。在這些企業(yè)向西方擴張、參與資本項目競爭時，以往的成功經(jīng)驗會增強 他們的實力。
　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當?shù)氐臈l件造成的，例如，土地成本、稅收以及監(jiān)管，還有在其他地區(qū)既不常見也不可轉(zhuǎn)移的做法。 亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢則已經(jīng)是全球最佳做法(例如，對多個設(shè)施運用標準設(shè)計，以及同時處理項目的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前 推進了一些。
　　1、設(shè)定進取目標
　　相比之下，頂級的亞洲CEO通常為項目團隊設(shè)定較高甚至不現(xiàn)實的目標，在時間和成本之間做出明顯的取舍。在實踐中，這就意味著在施工設(shè)備和勞動 力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為項目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時進行多個項目，防止施工設(shè)備出現(xiàn)故障時導(dǎo)致停工，并鼓勵 團隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進度，通過更快完成項目所實現(xiàn)的價值通常足以補償額外勞動力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就 是通過這種方式，有望用3年半時間完成其世界級的熱電廠，而不是用此類項目通常需要的5年時間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現(xiàn)在 已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩(wěn)步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
　　2、靈活應(yīng)對變化
　　許多全球企業(yè)將與一些大項目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時間目標。這種做法使他們能保持較少的 內(nèi)部能力，但是也限制了他們對于項目實施的控制，并限制了他們靈活地應(yīng)對變化(例如監(jiān)管或市場條件的變化)、確切了解項目狀態(tài)的能力。
　　相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項目管理視為核心能力。他們可能會將項目的不同部分外包，但是會保留作為項目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會簽訂將一個項目的所有工程、采購和建造工作都授予一個承包商的整體性總包合同。事實上，他們會采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對 標準設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
　　因此，亞洲的一流企業(yè)會大力投資打造內(nèi)部項目管理能力。在一個極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個由7500名工程師組成的巨大團隊，這些 人為日常運營提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來的項目工作。由于事實上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過 讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導(dǎo)來培養(yǎng)他們的技能。
　　亞洲的領(lǐng)先資本項目經(jīng)理則會大膽地接觸那些已經(jīng)在本國建立了強大的能力和良好的聲譽但是在全球市場卻缺乏大量經(jīng)驗的有前途的供應(yīng)商，甚至從他們那里購買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過低成本的中國工程師購買了60%以上的設(shè)備(包括整個電廠用的設(shè)備)，將項目總成本減少了40%。
　　3、消除過度設(shè)計
　　不得力的資本項目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購買的材料、物資和設(shè)備的規(guī)格以及余量的設(shè)定依據(jù)。這樣，過度設(shè)計和過多的余量經(jīng)常會顯著增加項目成本。但 是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設(shè)，并信奉必須了解設(shè)計和規(guī)范背后的根據(jù)和理由，他們堅持設(shè)計規(guī)范必須經(jīng)受嚴格而系統(tǒng)的價值工程測試，有組織地運 用技術(shù)知識來發(fā)現(xiàn)并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購和建造企業(yè)通過運用這一方法，計劃將其提供的設(shè)備的開發(fā)和建造成本降低10%~15%。同 樣地，一家國家石油企業(yè)通過重新設(shè)計管道規(guī)格以消除過度設(shè)計，使管道成本比全球基準降低了60%。
　　4、實現(xiàn)組織扁平化
　　盡管扁平組織結(jié)構(gòu)并非新概念，但在實踐中，它的運用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著臃腫的官僚主義程序和系統(tǒng)，降低了其決策速度。
       但是，資本項目緊張而快節(jié)奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結(jié)構(gòu)。這種項目管理組織通常從一線員工到項目經(jīng)理只有兩個層次，項目經(jīng)理直接向CEO或董 事會成員匯報。盡管CEO會參與所有關(guān)鍵討論，但項目經(jīng)理全權(quán)監(jiān)督支持部門并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預(yù)算會受到威脅。審核在決策過程 中進行，因此，審核并不會延誤決策。
　　項目經(jīng)理必須自始至終負責項目、與一線部門協(xié)調(diào)他們的工作，并實現(xiàn)資本支出最小化。不得力的資本項目經(jīng)理只編制高層次的進度計劃，盡管項目經(jīng)理 負責端到端的項目交付，但他們并不負責實現(xiàn)資本支出最小化。明確的流程和鼓勵建造團隊如期完成項目的有力激勵措施支撐著這種結(jié)構(gòu)———鑒于這些企業(yè)大膽的 表現(xiàn)預(yù)期和不留余地的目標以及對于過程的嚴密審查，這種結(jié)構(gòu)是必須的。為了確保成功，他們運用詳細的規(guī)劃和激勵策略：詳細的指示自上而下具體落實到個人頭 上，他們都有著明確的目標和責任，活動規(guī)劃到微觀層次(例如，每家供應(yīng)商每天的交付計劃)，規(guī)劃部門確保所有項目團隊都堅持計劃并報告任何偏離計劃的情況。(項目管理者聯(lián)盟)
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