總結項目進度管理經驗

一、概述
　　項目的進度、成本、范圍、質量構成項目的四大目標，簡而言之：多快好省。對于這四個方面的管理組成了項目管理的核心部分，而進度管理是對于時間的管理，項目成本、范圍、質量都與時間密切相關。
　　另外一方面，項目還存在其他一些目標，如客戶滿意度、公司的認可度等等，這些往往也都與項目的進度目標是否達到密切相關。因此可以說，項目進度管理是項目目標管理的中心。
　　項目是特殊的，為了獨特的項目目標所進行的一次性活動。項目過程中存在了或多或少的變化，這些變化往往是導致項目各種各樣癥結的直接原因。俗話 說計劃不如變化，可我要說，沒有計劃，我們就無法應對變化，兵來將擋，水來土掩的傳統(tǒng)手工作坊模式項目管理在大部分現在的項目中已經暴露出它的缺點。通過 進度計劃、進度監(jiān)控、風險應對措施等手段才能更好的應對變化，保證項目進度目標的實現。在項目管理過程中，所有的計劃都不是一成不變的，需要在各個特定的 時間點(如面對變更、人力資源調整、項目外部環(huán)境變化等等)上進行調整或細化，這樣的計劃才是符合項目實際情況的，才是可行的。
　　既然項目的進度如此的關鍵，怎么樣才能最大限度的保證項目如期交付?作為對項目成敗負直接管理責任的項目經理，我們應該采取怎么樣的管理辦法才能提高項目在進度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦掙扎呢?希望看完本文，大家能有所收獲。
　　二、進度計劃
　　項目進度計劃是為了明確項目所有交付物或完成這些交付物所必須的工作的一份時間進度表，它應明確每個子工作的時間要求：計劃開始時間、計劃完成 時間、允許的浮動時間、前置工作、后續(xù)工作等等。對于制定項目的進度計劃，需要完成項目的估算。在項目啟動伊始，獲取了項目的初步范圍、完成了項目的整體 估算之后，我們便可以制定出項目的整體進度計劃。
　　需要特別指出，在這份計劃中，通常我們把項目的生命周期劃分為規(guī)劃、執(zhí)行、收尾三個階段，執(zhí)行階段根據項目的實際情況還可以劃分為若干個小階段并且設置里程碑檢查點。并且需要細化規(guī)劃階段的工作。
　　至此，我們已經明確了，項目的各個大的目標的大致時序，并且可以在相應的里程碑節(jié)點上去檢驗這個里程碑的交付物是否都已經達到了。這樣做的好處 是，通過里程碑完成節(jié)點上的檢查，我們可以判斷清晰的項目的進度的執(zhí)行情況，并可以相應的對之后的進度計劃做出調整，更好的應對變化。
　　也許你會問，這樣的一份計劃并沒有細化，怎么樣才能知道我們的項目管理工作 呢?這樣我要說的是，我們的大致思路是這樣的：計劃往往是不能做到一步到位，非常詳細的，因為很多時候我們的信息尚未獲取完全，比如需求分析還沒完成、從 客戶處獲取的部分交付物時間要求還沒有明確等等。
　　這種時候，我們需要將這些前置條件的時間要求細化進進度計劃，并監(jiān)控這些活動的進度，當這些工作完成時，我們便應該著手細化我們的計劃了。例如，假設這個項目的需求分析工作在規(guī)劃階段將全部完成，那么在規(guī)劃階段完成后的計劃。
　　在進度計劃計劃的過程中，我們需要考慮各方面的因素，如項目的緊迫程度(我們是否需要將部分工作并行進行，同時承擔一定風險)、項目的人力資源情況、客戶對部分交付物的時間要求等等。
　　那么到底細化到什么粒度才是合適的呢?這個要根據項目各個活動的實際情況來判斷。首先我們要明確的是，我們所做的計劃都是為了指導項目工作開 展，指導我們之后說要進行的進度監(jiān)控所制定的。所需要的監(jiān)控力度也就決定了計劃的細化粒度。例如，某一模塊的設計工作由一位非常有經驗的并且曾經從事做類 似功能設計的項目組成員負責，那么也許我并不需要對這一活動細化的很詳細，只需要明確整個模塊的設計工作計劃即可。
　　畢竟項目管理更重要是對人的管理，項目管理成本也是相當的重要，頻繁的監(jiān)控將消耗更多的成本，極端情況下還有可能引起工作負責人的不滿。另外一 個例子，如果某一活動被認為存在風險，如技術很陌生、人員技能水平不足、客戶時間要求緊迫且嚴格，那么我們往往需要將工作足夠的細化，并且在監(jiān)控中步步跟 進才可以確保工作的如期完成。
　　還應該注意的一點是，計劃無論細化到粒度，每個活動都應該是有明確的交付物和完成標準的，這樣我們才可以去進行監(jiān)控。
       三、進度監(jiān)控與計劃調整
　　項目的進度控制就是在既定工期內，編制出最優(yōu)的進度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經常檢查項目實際進度情況，并將其與進度計劃相比較，若出現偏 差，便分析產生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調整措施，更新原計劃，這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。對于項目進度計劃的監(jiān)控，就是對我們 進度計劃中的里程碑和各個子活動的監(jiān)控。只有所有里程碑目標達到，項目目標才算達成;只有里程碑內定義的所有子目標和活動完成，里程碑才算完成。
　　而每一個活動完成必須以活動定義的交付物完成為標準，例如功能通過測試、文檔經過評審、模塊完成發(fā)布并經過用戶確認等等。所以，對于一個最小單位的活動，完成情況只有0%和100%兩種狀態(tài)。
　　針對交付物去檢驗項目的實際完成情況，然后比對我們的進度計劃，就可以知道項目現在進度方面的健康狀況，如果存在偏差，就應該判斷是否需要調整我們的計劃了。
　　面對已經滯后的進度，我們可以采取哪些方式調整計劃才可以將落后的進度追趕回來呢?我們可以在下面的這些方法中，根據項目的實際情況判斷，做出最合適的應對措施。
　　1.趕工
　　趕工的意思是，臨時抽調項目組外的資源，突擊某個關鍵活動或工作，以達到縮短工期的目的。趕工的缺點是：需要人力資源條件允許;新注入的資源對于項目需要一個熟悉的過程，存在一定風險;會增加項目的成本。是一種用成本換進度的方式。
　　2.快速跟進
　　快速跟進的意思是，將原進度計劃中串行執(zhí)行的活動，調整為部分并行，例如最典型的邊設計邊開發(fā)。缺點也是顯而易見的，存在相當大的風險，處理不當很可能造成返工，加劇項目進度滯后的狀況。是用質量換進度的方式。
　　3. 外包
　　外包也是我們的選擇之一，它其實是變相的加入項目的人力資源，它的缺點和趕工相似，存在更大的風險，另外還需要投入一定的管理成本和溝通成本。 經過分析和決策，選定了一種或多種方法以后，我們就可以對項目進度計劃進行調整，也就是在新的條件下，重新編制我們的進度計劃的相應部分。并按照這個計劃 執(zhí)行。執(zhí)行計劃――監(jiān)控――調整計劃――執(zhí)行計劃…往復這個過程，讓計劃確實可行，才可以最大限度的保障項目的如期完成。
　　4.采用新的工具
　　使用新的工具可以節(jié)約項目開發(fā)的周期，但是往往需要做好足夠的前期工作，確定工具是否適用，是否存在技術風險等等。另外，新的工具也許需要支付一定費用，也會增加項目的成本。
　　5. 加班
　　很多時候我們會談加班色變，認為加班是不好的，不應該的。但是合理的適度的加班也是可取的一種應對措施。加班的缺點是：如果控制不當頻繁的連續(xù)的加班，可能成員的效率會降低，積極性也會降低。
       四、結語
　　面對項目中各種各樣、錯綜復雜的情況和變化，我們只有關注更多，了解更多，投入更多，才能收獲更多，取得更多成功。分享個人經驗，希望本文能對大家有所幫助。 (項目管理者聯盟)
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