如何走出項目成本管理五大雷區(qū)

雷區(qū)一：忽視供應商
　　供應商提供產品的價格是影響組織成本的最主要動因之一，是組織總成本中一個重要組成部分。由于供應商提供產品的價格是其成本加上利潤的和，所以供應商用價格的形式把其自身的成本轉嫁給了采購方，也就是說供應商的成本也是采購方總成本中的一部分。
　　雷區(qū)二：追求時髦
　　有很多企業(yè)認為采用了先進的采購成本管理方法，采購成本就能管好，采購成本就能持續(xù)的降下來，在選擇管理的方法時盲目的追求時髦，沒有結合企業(yè)自身的實際情況，忽視基礎的管理，不考慮采用的時機，沒有打好地基就蓋起了萬丈高樓，沒有學會走路就跑了起來。任何一種管理方法都是有基礎的，都是一步一步發(fā)展起來的。盲目的追求先進的管理方法，不考慮自身的基礎和適應性，不循序漸進地實施成本管理，揠苗助長，到頭來不但沒有很好的效果，反而倒增加了降低采購成本，這樣就沒有多大的意義了。
　　雷區(qū)三：沒有保持
　　有的企業(yè)在采購成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認為成本降下來了成本管理工作就結束了，就可以“刀槍如庫，馬放南山”了。把成本管理活動看成一種降低成本的運動，在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結果導致降低成本后的反彈，。這種只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本我時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。
　　雷區(qū)四：顧此失彼
　　成本是一個系統(tǒng)性的問題。組織在實施采購成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把采購成本管理看成是一個系統(tǒng)工程去全面的實施控制，想起來什么就管什么，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，拆了東墻補西墻，結果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如：企業(yè)只關注采購過程中發(fā)生的費用成本，忽視了成本事件，結果導致一場火災事故(實施采購成本的使總成本降低了30萬元，一次經濟形勢的巨變損失了300萬元)。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快;企業(yè)重視采購品成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，損失了大量的機會成本;企業(yè)編制了成本計劃，但未對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用;企業(yè)制定了原材料消耗的定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。
　　像這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，如：控制了內部成本，忽視了外部的成本;控制了小的成本，忽視了大的成本;控制了直接成本，忽視了間接成本;控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本;控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本……所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理理想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現象，這樣才能使采購成本降到盡可能低的水平，實現組織利潤的最大化。
　　雷區(qū)五：秋后算帳
　　組織在實施采購成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財務人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準;也有些企業(yè)領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。
　　這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結果也是對采購成本管理績效和成本水平的一種測量，利用成本核算的數據開展分析，找出差異，對降低采購成本也起到一定的作用。但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制的發(fā)生過程中控制，不能以成本核算代替成本管理。因為成本核算的結果和報表中所反映的數據，只能說明這些采購成本已經發(fā)生了，損失已經存在了，多了也就多了，少了也就少了;賠了也就賠了，賺了也就賺了;只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的采購成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。
　　在成本方面產生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還在深刻地影響企業(yè)的管理者;組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本-全球品牌網-管理方法，對“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質和規(guī)律還沒有深刻地認識。所以，這些企業(yè)應盡快轉變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以“應該發(fā)生還是不應該發(fā)生”為關注焦點。強化定額、預算和成本計劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動因上下工夫，盡快將事后控制轉變到事前控制和過程控制上來。