如何高效地進行敏捷開發(fā)管理

敏捷開發(fā)其實也是企業(yè)的一種管理文化。

目前軟件行業(yè)敏捷開發(fā)管理最大的問題在于太看重具體的形式，而忽略了敏捷的初衷。

很多公司請幾個敏捷教練建立流程，把會議室的椅子都搬走宣布從今以后大家站著開會了，使用敏捷管理工具建立迭代、建需求、分任務(wù)，可是這真的就意味著敏捷了嗎?

因為敏捷，老板要求這個功能明天上線，怎么實現(xiàn)我不管，畢竟響應(yīng)變化高于遵循計劃。

因為敏捷，我們希望每天至少發(fā)布一個版本，沒辦法，敏捷要求我們快速地交付可工作的軟件。

因為敏捷，雖然需求我們還沒想好，但是這個版本要保證本周內(nèi)上線，敏捷宣言說得好，要欣然面對需求變化。

因為敏捷，我們項目一篇文檔也沒有，畢竟工作的軟件高于詳盡的文檔。

我們不禁要問，這真的是敏捷嗎?敏捷的初衷是團隊成員能夠更加緊密地配合完成工作，敏捷開發(fā)強調(diào)擁抱變化，但并不意味著可以隨心所欲地變更需求。敏捷開發(fā)的實質(zhì)是通過迭代式增量軟件開發(fā)的方式，防止出現(xiàn)長期閉門造車嚴(yán)重偏離客戶需求，達到快速響應(yīng)市場變化的目的。

下面我想分享下我們公司在近百人的開發(fā)團隊，同時進行十幾個項目開發(fā)的過程中，是如何使用CORNERSTONE管理平臺進行敏捷項目管理的。

一、角色劃分

杰夫·薩瑟蘭將SCRUM團隊中的角色分為三種：

開發(fā)團隊成員，負(fù)責(zé)開展具體的開發(fā)工作;

Scrum主管，協(xié)助開發(fā)團隊把事情做得更好;

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，決定應(yīng)該做什么工作，擬定待辦事項清單的內(nèi)容。

我們根據(jù)我們開發(fā)中的實際情況將系統(tǒng)中的角色分為以下四種：

項目經(jīng)理：相當(dāng)于Scrum主管，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團隊內(nèi)部合作，召集站立會議，把控項目整體進度。需要明確的是，項目經(jīng)理并不是一個傳統(tǒng)意義上的團隊領(lǐng)導(dǎo)。用更流行的話說，項目經(jīng)理更像是一個仆人式領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理不應(yīng)該對團隊成員大吼小叫，也不會告訴研發(fā)人員該做什么以及如何開發(fā)一款產(chǎn)品，而是應(yīng)該集中精力幫助研發(fā)人員清除前進道路上的障礙。

產(chǎn)品經(jīng)理：相當(dāng)于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)決定應(yīng)該做什么工作，擬定待辦事項清單的內(nèi)容，確定各個事項的優(yōu)先順序。事實上，和很多人理解的不同是，確定各個事項的優(yōu)先級幾乎是敏捷中最重要的工作。為什么?在軟件開發(fā)領(lǐng)域有一條根據(jù)數(shù)十年研究工作總結(jié)出來的原則，即在任何一款軟件中，80%的價值來自20%的功能。人們總喜歡說每個需求都是重要的，但產(chǎn)品經(jīng)理需要問一下自己，究竟哪些需求能夠給整個項目帶來最大的價值?而這些能夠帶來最大價值的需求就必須優(yōu)先完成。

開發(fā)人員：開發(fā)人員是項目開發(fā)任務(wù)具體的實施者。他們負(fù)責(zé)完成開發(fā)任務(wù)，及時反饋開發(fā)進度。

測試人員：測試人員是項目測試任務(wù)具體的實施者。他們負(fù)責(zé)制定測試計劃，編寫測試用例，創(chuàng)建以及回歸缺陷。

在CORNERSTONE中，我們可根據(jù)項目成員的具體職能設(shè)定不同的角色和權(quán)限。

二、收集需求(用戶故事)

在項目開始前，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該基于用戶或市場的需求，來編寫用戶故事，即CORNERSTONE中的需求。一個好的需求(用戶故事)一般應(yīng)該滿足INVEST標(biāo)準(zhǔn)：

(一) 獨立性(Independent)——盡可能地使一個需求獨立于其他的需求。需求之間的依賴使得制訂計劃、確定優(yōu)先級和工作量評估都變得很困難，通常我們可以通過組合需求和分解需求來減少依賴性。

(二)可協(xié)商性(Negotiable)——需求的內(nèi)容要是可以協(xié)商的，需求不是合同。

(三)有價值(Valuable)——每個需求必須對客戶具有價值。

(四)可評估(Estimable)——開發(fā)團隊需要衡量需求，以便確定優(yōu)先級和工作量，并便于安排工作計劃。

(五)規(guī)模小(Small)——一個好的需求要盡量維持小規(guī)模，至少要確保在一個迭代周期中能夠完成。需求越大，在安排計劃、工作量評估等方面的風(fēng)險就會越大。

(六)可測試(Testable)——一個需求要可以測試，以便確定它是可以完成的。如果一個需求不能夠測試，那么你就無法知道它什么時候可以完成。

基于以上原則，CORNERSTONE支持在創(chuàng)建需求時，關(guān)聯(lián)其他需求(這樣我們便可以做到組合需求來控制單個需求的粒度!)，關(guān)聯(lián)測試用例(確認(rèn)需求是可以被測試的!)，關(guān)聯(lián)迭代(確保需求可以在一個迭代中完成!)，設(shè)定優(yōu)先級以及開始截止時間。

三、沖刺規(guī)劃會議(Sprint Planning Meeting)

在每個迭代開發(fā)正式開始前，我們都會舉行一次規(guī)劃會議，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人講解需求，由所有團隊成員一起負(fù)責(zé)將需求拆解細(xì)化成具體的開發(fā)任務(wù)。開發(fā)任務(wù)的顆粒度最好足夠細(xì)，以確保一名開發(fā)人員在一個迭代周期內(nèi)可以開發(fā)完成。

一次沖刺規(guī)劃會議中的產(chǎn)物一般為：

(一)具體分配到每個開發(fā)人員的任務(wù)列表;

(二)會議紀(jì)要，CORNERSTONE提供了WIKI功能，可以在系統(tǒng)中保存每次會議的會議紀(jì)要;

四、每日站會

在迭代開始后，我們團隊一般每天上午固定15分鐘左右進行內(nèi)部溝通。我們一般會打開CORNERSTONE任務(wù)的看板視圖：

每個團隊成員只需要用三到五句話說明以下三個問題：

我昨天做了什么來完成我的任務(wù);

我今天打算做什么來完成我的任務(wù);

有沒有什么可能的阻礙因素會導(dǎo)致我不能按時完成任務(wù)。

一般來說，項目負(fù)責(zé)人需要聚焦于幫助團隊成員解決阻礙因素，以幫助所有任務(wù)按時完成。

五、隨時關(guān)注團隊進度

在迭代的開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需要隨時關(guān)注項目的開發(fā)進度。我們的項目經(jīng)理一般通過CORNERSTONE提供的項目儀表板來查看項目的整體完成情況;通過燃盡圖了解任務(wù)的完成情況;通過缺陷分布、缺陷累計來了解迭代完成的質(zhì)量。

系統(tǒng)自帶的甘特圖能隨時查看迭代的具體進程以及每個項目成員的任務(wù)分工情況，做到分配合理。

除了以上統(tǒng)計外，還有一個“報表”功能屬于管理員專用，報表功能包含迭代燃盡圖、代碼提交統(tǒng)計、狀態(tài)分布統(tǒng)計、每日新增曲線，每日完成曲線、累計數(shù)量曲線以及成員工時列表等統(tǒng)計信息。

六、評估總結(jié)

在每一次迭代束之前，我們的研發(fā)團隊成員還要聚在一起開個評估會，向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人演示在這個階段之內(nèi)取得的成果，接受評估意見。研發(fā)團隊成員會評估一下列表上的工作任務(wù)已經(jīng)完成了多少，自己是在這個階段的沖刺中認(rèn)領(lǐng)了太多任務(wù)以至于沒有做完，還是工作任務(wù)認(rèn)領(lǐng)得太少了。CORNERSTONE同樣提供了匯總視圖，用以在這類會議上展示說明。

最后總結(jié)一下，敏捷其實是一種管理方式，敏捷不會告訴我們具體每個項目應(yīng)該怎么做，杰夫·薩瑟蘭有句話說得好，不要猜測，要規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動。我認(rèn)為這句話道出了敏捷的本質(zhì)。