多項目管理存在問題如何解決？

多項目管理是一種有效利用企業(yè)資源、確保企業(yè)所有項目目標(biāo)均能實現(xiàn)的科學(xué)管理方法。多項目管理區(qū)別于單項目管理的關(guān)鍵在于我們更關(guān)心的是所有項目目標(biāo)的實現(xiàn)。除了要解決好單個項目管理固有的各種問題外，還應(yīng)著重解決多個項目同時進行集中管理而引發(fā)的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現(xiàn)得更加突出。

這些新的矛盾包括各項目之間為爭奪資源而引發(fā)的沖突，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的矛盾，以及同時對多個項目實施管理帶來的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的實時性及有效性下降等突出問題。結(jié)合中國空間技術(shù)研究院及總裝環(huán)境工程部項目管理的現(xiàn)狀，對于多項目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項目經(jīng)理(負責(zé)人)與職能經(jīng)理(或業(yè)務(wù)部門負責(zé)人)之間的矛盾問題，有必要進行研究并提出針對性的解決措施，從而在實際工作中對多項目管理提供指導(dǎo)。

一、存在的問題。

當(dāng)我們接到新的型號任務(wù)后，將選擇一位項目負責(zé)人作為項目經(jīng)理，接下來還要從各個部門中抽調(diào)人員及其它資源為項目工作，這時除了固有的“剛性”組織(職能部門或業(yè)務(wù)部門)外，又誕生了一個“柔性”組織(項目團隊)。在空間技術(shù)研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現(xiàn)形式在空間技術(shù)研究院就是項目辦與工程部或廠所的關(guān)系，而在總裝與環(huán)境工程部內(nèi)的表現(xiàn)形式就是項目組和各機關(guān)或研究室的關(guān)系。

從行政關(guān)系上來說，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理處于同一地位，同時領(lǐng)導(dǎo)著項目和參與項目的成員;從管理角度來說，便出現(xiàn)了“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象，必然導(dǎo)致兩個組織在涉及到項目優(yōu)先次序、資源配備(包括人員、資金、設(shè)備、場地)等問題上出現(xiàn)沖突。

二、解決措施。

1.明確項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門的職責(zé)：在矩陣型組織中，項目組織或項目經(jīng)理是企業(yè)與用戶之間的媒介，職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預(yù)算)、需要什么資源等問題，以實現(xiàn)項目目標(biāo)、使用戶滿意，同時組建項目團隊。他應(yīng)做好工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，制定進度計劃及預(yù)算，為相關(guān)職能(業(yè)務(wù))部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標(biāo)完成。

職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負責(zé)。在組織結(jié)構(gòu)中，每個部門經(jīng)理要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員，同時有責(zé)任確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求完成。部門經(jīng)理也一定要對其部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化，如進度拖延或任務(wù)變更等進行重新配置人員。如果項目進度落后，無法按用戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調(diào)派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設(shè)備、場地等資源管理的職能部門，也要根據(jù)項目的具體情況綜合調(diào)配資源。也就是說，職能(業(yè)務(wù))部門(或部門經(jīng)理)應(yīng)該加強綜合管理。

2.明確項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的權(quán)責(zé)：跨部門的項目活動由項目組織或項目經(jīng)理負責(zé)，職能(業(yè)務(wù))部門內(nèi)的項目活動由部門經(jīng)理負責(zé)。項目經(jīng)理負責(zé)對職能部門(業(yè)務(wù)部門)及主要項目人員的激勵及績效評估，部門經(jīng)理負責(zé)對部門內(nèi)項目參與成員的激勵及績效評估。項目間的資源調(diào)配由相應(yīng)的職能部門(業(yè)務(wù))經(jīng)理負責(zé)。若項目組織或項目經(jīng)理對各部門的權(quán)責(zé)劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關(guān)的項目目標(biāo)，則責(zé)任在部門或部門經(jīng)理，反之責(zé)任在項目經(jīng)理。

3.建立有效授權(quán)體系并合理授權(quán)：建立有效的授權(quán)體系對于順利實施多項目管理來說是非常重要的一項內(nèi)容，管理者(項目經(jīng)理及部門經(jīng)理)應(yīng)該在對企業(yè)實際情況的詳細研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。項目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效方法來實現(xiàn)項目目標(biāo)，有效緩解了事事需由項目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導(dǎo)致兩者發(fā)生授權(quán)，這樣的授權(quán)既包括給項目成員分配任務(wù)，也包括給予項目成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。通過充分有效的授權(quán)，項目成員就可以在職責(zé)范圍內(nèi)按自己的矛盾沖突的現(xiàn)象。項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對項目成員授權(quán)時應(yīng)把握以下原則：

一是根據(jù)項目目標(biāo)及WBS 內(nèi)容進行授權(quán)，做到職責(zé)與權(quán)利匹配，如對各個項目的檢驗負責(zé)人與質(zhì)量負責(zé)人應(yīng)賦予不同的權(quán)利。

二是根據(jù)項目風(fēng)險程度授權(quán)。項目風(fēng)險大或者某個成員承擔(dān)的工作是整個(或多個)項目的關(guān)鍵路徑(或關(guān)鍵作業(yè))時，授權(quán)力度應(yīng)小，反之可以適當(dāng)加大授權(quán)。

三是根據(jù)具體活動對項目目標(biāo)的影響程度授權(quán)。

四是根據(jù)項目成員授權(quán)。不同的項目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強、經(jīng)驗豐富的項目成員，可賦予足夠的權(quán)限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。反之，項目團隊中知識水平及經(jīng)驗相對欠缺的成員，則授權(quán)力度應(yīng)相應(yīng)減小。

4.重大問題的解決：當(dāng)項目與職能(業(yè)務(wù))兩個組織的沖突難以解決時，空間技術(shù)研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項目的副職或項目綜合管理部門則必須加以協(xié)調(diào)并進行決策。主管項目的副職作為項目組織或項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要，因為主管項目的副職有權(quán)決定項目是否進行，有權(quán)決定某個項目相對于其它項目所能獲得的支持程度。當(dāng)對某個項目的重要性存在分歧的時候，主管項目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項目的副職不認同一個項目的重要性，他們就會把資源分配到更有價值的項目中去。沒有主管項目的副職，項目可能陷入“停停走走”的運行困境，最終導(dǎo)致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項目的副職必須跟上自己部門內(nèi)所進行項目的進展節(jié)奏，重點關(guān)注部門里項目的里程碑節(jié)點和關(guān)鍵過程，其上傳下達的政令非常重要。在多項目管理的實際過程中，尤其需要主管項目的副職解決組織內(nèi)多個項目間在重要次序上的沖突，并對沖突進行仲裁。

當(dāng)然，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項目的副職出面進行裁決，這里必須有一個“項目綜合管理部門”。這里的“項目綜合管理部門”應(yīng)該是一個項目的綜合管理機構(gòu)，項目經(jīng)理應(yīng)該是“項目綜合管理部門”的成員并直接接受“項目綜合管理部門”負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)�！绊椖烤C合管理部門” 的職責(zé)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

(1)開發(fā)、維護項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。例如選擇和維護項目計劃的方法，制定項目管理的有關(guān)規(guī)定，搜集與整理項目管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)，為工期與費用的預(yù)測提供咨詢以及創(chuàng)建適用的項目管理信息系統(tǒng)。

(2)提供合格的項目經(jīng)理。包括對項目經(jīng)理的培訓(xùn)及績效評價，并對項目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據(jù)項目的具體情況安排適合的項目經(jīng)理，甚至對不合格( 或不適合某個項目) 的項目經(jīng)理進行調(diào)整。

(3)進行項目的評價和綜合平衡。這種平衡有別于多項目管理間的平衡，它是對組織中所有項目經(jīng)理負責(zé)的全部項目的平衡，是對整個企業(yè)全部資源的平衡，它可以對項目的優(yōu)先級提供建議并進行決策，對跨項目的資源分配提出建議，同時對多個項目進行績效評價。

(4)“項目綜合管理部門”可以代表主管項目的副職行使其日常管理權(quán)利。這里“項目管理部門”既是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，也是職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，它可以通過內(nèi)部設(shè)置的項目綜合平衡小組、項目風(fēng)險評估小組、部門績效評估小組等機構(gòu)來科學(xué)地緩解與仲裁項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項目的副職進行最終仲裁提供依據(jù)。