如何避免項目風險管理缺陷-項目管理軟件

通過對項目風險管理理論的梳理，分類和識別項目不確定性，在此基礎上不斷彌補信息缺口，可以有效地改變傳統(tǒng)項目風險管理面向項目風險后果的被動管理的弊端，對項目風險帶來的威脅和機會統(tǒng)一管理，使項目風險管理由原來被動地應對和管理項目風險后果轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥脑黾禹椖績r值式的管理。不確定性是項目的主要特征之一，但現(xiàn)有的風險管理理論和方法多數(shù)是針對項目風險結果的，存在管理思想和對象局限性。

項目內(nèi)外部環(huán)境的復雜性以及項目本身的一次性、獨特性等特點，使得項目存在著大量的不確定性。項目不確定性的存在使項目的管理者及其他相關利益者，在無法確知行動結果的情況下制定項目目標和行動計劃，在項目的實施中逐漸調(diào)整，給項目帶來各種風險，有時甚至會改變項目的主要目標和行動計劃。如2008年北京奧運場館項目實施過程中，根據(jù)世奧官員和專家的建議，對建設標準和竣工時間都做了變更。隨著科技的飛速發(fā)展，各種不確定性發(fā)生的可能性大量增加，造成的風險規(guī)模也日益擴大，使得面向項目不確定性的風險管理工作有了更大緊迫性。風險管理就是將項目的不確定性事件或活動，努力轉(zhuǎn)化為項目的確定性事件或活動的過程。然而現(xiàn)有的項目風險管理理論和實踐主要是針對項目風險結果，缺乏對引發(fā)項目風險結果的不確定性事件進行識別、預防和規(guī)避的研究。在這種風險管理過程中，項目管理人員不是直接管理項目不確定性，而是被動地接受項目的不確定性結果，并用面向風險結果的方法進行管理。本文從項目不確定性的角度出發(fā)，分析了現(xiàn)有項目風險管理研究中存在的不足，在此基礎上，提出了面向不確定性的管理模型，并對項目不確定性的分類、彌補信息缺口的途徑進行了研究。

一、現(xiàn)有項目風險管理缺陷分析。

最早的正式開展項目風險管理的研究機構是美國造價工程師協(xié)會，在1992年成立專門的項目風險管理委員會，1995年推出“項目風險管理字典”，1998年推出項目風險管理手冊。由于對項目風險管理的研究歷史較短，使得人們對項目風險管理的認識還有相當?shù)木窒扌浴，F(xiàn)有的風險管理工作存在諸多缺陷，主要表現(xiàn)為：

1、管理思想的局限性。人們對風險的認識是從巨大損失開始的，1953年，通用汽車公司的一場火災震動了美國企業(yè)界和學術界，這場火災成了風險管理科學發(fā)展的契機。所以，傳統(tǒng)的風險管理常被視為一種保險，一個緩解不確定性的緩沖區(qū)。風險研究多數(shù)是針對損失進行的，沒有很好地研究應該如何去抓住項目不確定性所帶來的機遇問題。項目風險管理的目標是如何將損失減少到最低程度，放棄了抓住“機遇”的努力。這種面向項目損失的管理模式采取風險“應對”的方式進行風險管理，往往喪失了“變壞事為好事”的時機。現(xiàn)代項目管理認為，從項目最初的定義與決策階段就應該通過項目風險管理去對項目的不確定性做好轉(zhuǎn)化工作，努力實現(xiàn)“變壞事為好事”，做好項目風險損失轉(zhuǎn)化為項目風險機遇的管理工作。因為此時人們對于項目的影響力較高，如果此時積極開展項目風險管理的話就有可能抓住各種“變壞事為好事”的機遇。

2、管理對象的局限性。傳統(tǒng)的項目風險管理主要是針對項目風險的識別、度量、應對和監(jiān)控的技術研究，沒有對引發(fā)項目風險的不確定性事件進行深入研究。美國項目管理協(xié)會(PMI)開發(fā)的項目管理知識體系(PMBOK)中，對項目風險的研究亦是如此。這種管理方式導致人們在項目風險管理中，一是過于關注項目已設定好的目標，忽視對這些目標以外目標的不確定性的應對。二是過于關注如何減少風險損失，忽略風險可能帶來的收益。三是使風險管理工作滯后，在項目設計階段開始介入，錯過了不確定性最大的項目定義與決策階段。四是傳統(tǒng)的風險研究往往只涉及到靜態(tài)風險，無法處理由各種心理因素及環(huán)境等不確定性所造成的動態(tài)風險。因此，這種管理方式使人們總是處于一種被動“應對”地位，不利于通過增加信息和數(shù)據(jù)等手段主動降低項目不確定性，也不利于進一步提高項目風險管理的水平和能力。盡管有些學者認識到了這一點，并做了一些補充與完善，以便更直接地對項目不確定性開展管理，但是由于理論基礎方面的缺陷，使得效果并不理想。

二、面向項目不確定性的風險管理方法。

第一，面向不確定性的項目風險管理應以項目價值認知為基礎。由于項目管理的根本目標是滿足和超越項目利益相關者的要求與期望，所以面向不確定性的項目風險管理也要為這一目標服務，從對項目價值的認知和分析著手，明確項目風險管理目標，實現(xiàn)項目價值的最大化和項目成本的最小化。

第二，識別項目的不確定性。通過對項目的不確定性進行識別，能更好地認識和分析項目的不確定性，開展對項目不確定性的直接管理，并使應對措施更加有效。此外，這種方法使得項目風險管理過程更具一般性和普遍性，能夠更有效地提高人們對于項目不確定性分析與管理的能力，從而避免被動地對項目風險后果進行管理。

第三，彌補項目信息缺口。項目的全部事件可以分成三種類型：第一種是確定性事件，此時人們知道項目事件是否肯定發(fā)生(P=1或P=0)(P是指事件發(fā)生的概率，以下同);第二種是不確定性事件，此時人們不知道其是否肯定發(fā)生，但是人們知道其發(fā)生的概率(P《1);第三種是完全不確定性事件，此時人們不但不知道項目事件是否發(fā)生，而且也不知道項目事件發(fā)生的概率(P=?)。

根據(jù)這種分類可知：正是因為存在信息缺口才造成了人們不能確定項目某種事件是否確定發(fā)生，而這種不確定性才是引發(fā)項目風險后果的根本原因。因此，任何項目的風險性來自于項目的不確定性，而任何項目的不確定性根本來源在于人們在項目信息方面的缺乏(信息缺口)。面向不確定性的項目風險管理方法要通過對于項目不確定性因素的深入認識和分析，不斷搜集項目信息，彌補信息缺口，降低項目的不確定性，有效地進行項目風險管理。這種面向不確定性的項目風險管理方法對于人們通過學習和積累去拓展自己的認識能力給予應有的重視，更注重通過提高組織對于項目不確定的認識去開展項目的風險管理，所以這種項目風險管理方法是一種主動的管理方法。

第四，統(tǒng)一管理項目的威脅和機會。既然將風險定義為機會和威脅，那么機會管理和威脅管理就需要通過一個過程來實現(xiàn)。項目風險機會是對項目價值提升的直接貢獻。因此，這一方法將威脅管理和機會管理統(tǒng)一于同一個項目風險管理過程進行度量。要通過機會的度量和分析，抓住“機遇”變“壞事為好事”。面向不確定性的項目風險管理方法從分析并消減項目的不確定性入手開展項目風險管理，強調(diào)對項目風險機會的管理，項目風險管理過程與“風險”的定義是平行的。